陈春花：如果不懂变化，行业老大又怎样

　　如果一个企业只是不停重复过去的能力，那是毫无价值的。因为企业在未来的机会，不是基于成功的经验，而是基于变化。否则，你就是行业的老大，又能怎么样?

 

　　无论是基于环境的变化，还是基于企业自身的持续增长，互联网下的这场深刻转型和变化，都给企业管理者提出了新的挑战。你必须重塑基于未来的领导能力。

 

　　我在我自己的企业说过：“作为企业的领导者，现在最根本的事情就是一定要创新。千万不要说，你在这个行业的时间有多长，企业的规模有多大，拥有的资源有多少，如果这些都是基于过去的能力，已经毫无价值。因为企业在未来的机会，不是基于成功的经验，而是基于变化。否则，你就是行业的老大，又能怎么样?”

 

　　组织转型是为了能够支撑公司战略的落地，战略本身的选择就是基于对未来的判断。所以就要求管理者要学习对未来的判断，协同不同的意愿，引领组织成员愿意去做出改变，更重要的是管理者自己管理自己的能力，所以，管理者需要有新的技能。

 

　　技能1：界定并建立共同目标

 

　　组织转型中最大的挑战是目标理解的不同，有人认为转型是真正的需要;有人为人转型是被动的需要;有人认为转型是无法取得成功的;有人又认为转型一定可以取得成功。即便每个人都认同转型，但是对于目标本身的认识其实是存有很大的偏差的，因此如何界定目标，并能够与大家一起建立共同的目标就显得尤为重要。

 

　　对于组织转型的管理者而言，怎样重构共担与分享机制，让团队利益更紧密地捆绑在一起，以对抗组织转型产生的风险是极其重要的。我曾经这样形容能够引领转型的管理者为具有“船长特质”的人，所谓“船长特质”就是对呼啸而来的风浪，能够坚定地选择航行的路线，并发挥每一个成员的作用，他能够迎接挑战，并接受改变，让船始终驶向设定的目标。

 

　　2015年初，《从0到1》这本书非常流行，我也为此书写过自己阅读的心得，“从0到1”意味着从无到有的创造;而“从1到N”则是复制和照搬，企业的转型与变革，要“从1到N”萌生出“从0到1”，这是一个思维与逻辑的根本改变，会导致非常多的分歧、差异和不确定性，所以需要管理者具有界定目标的能力，以及统和成员目标的能力，唯有这样组织才有可能借助于清晰的目标来指引方向，激发成员的活力，并协同人们的行为。

 

　　技能2：提出观点而非问题

 

　　转型过程中的管理，需要厘清很多问题，处理不断生成的复杂性，还要包容各种意见和建议，梳理和接纳各种信息。所以就需要管理者能够明确地提出观点，并保证其观点具有足够的说服力，并使得大家在认同你的观点的同时，可以寻找到解决方案。＼

 

　　在这一点中，需要特别注意的是：问题与观点之间的本质差异。有的管理者已经习惯于谈问题，然后讲道理，做分析。甚至会认为只要找到问题，做出产生问题的原因分析，能够把问题背后的道理讲透，就认为已经贡献了价值。但是如果你不能够提出观点的话，你分析得再有道理也不会产生任何价值。我在内部对同事们的要求是，不是找问题，而是找差距，因为找到问题，并不会贡献价值，但是找到差距，才会找到机会，有机会才会有价值。而找差距就需要有明确的判断标准，这就是提出观点。有观点指的就是有结论，有判断以及有选择，有了选择，行动自然可以出现。但是如果只是提出问题，进行分析，是不可能做出选择的，所以分析本身就没有任何的意义。

 

　　管理者要有提出观点的能力，就需要回归到市场和机会当中，作出判断并寻求解决方案。我们已经习惯于盯着对手，即便是作为行业领导者，也习惯了寸土必争、锱铢必较的竞争思维。我一直坚持一个观点：竞争的目的就是远离竞争。如果说竞争是作为企业进入市场的基本状态，这实际是对竞争的极大的误解。比如有的管理者为了让分析呈现得更加科学、全面，甚至采取了精确对标的做法，我所关注的是，你为什么要对标?对标是能够发现问题呢，还是可以发现机会?因为很多时候，对出来的结果会让你只是关注到自己，而不是关注到顾客和市场的变化与机会，无论对标做的好还是不好。这有什么意义?没有任何意义，你现在需要知道的是：顾客在哪里?你的判断和选择是什么?

 

　　能不能在组织变革过程中拿出你的观点来，就是对管理者的新要求。作于管理者，再也不能只谈问题、只讲道理。如果你思维习惯还是负向的，只谈问题，只分析理由，那就意味着你只是在寻找借口和原因，从技能上来讲你已经不胜任了，即使公司不淘汰你，这个市场也会淘汰你。

 

　　技能3：多方位沟通并包容多样性

 

　　面对组织转型，能不能去接受结构的多样性，这对管理者的协同力提出了挑战。比如某个分公司、工厂或者某个部门不属于你直管后，你能不能接受这种不属于直管，还能一起工作的状态?作为领导层要允许管理者有多样性的协同尝试。不必要过于担心管理人员的统一问题。因为在今天这个多变的环境下，统一不是最重要的，多样性才是最重要的。大家可以有不同的意见、不同的观念。

 

　　作为管理者自己，要主动了解别人的差异，多方位的沟通，有意愿地去沟通;一定要做到互惠互利，做事情时一定要想到别人。需要设计多方位沟通的平台和机制，采用尽可能多地可能进行全面的沟通，让每一个需要改变的成员可以倾听到你管理者的想法和声音。为了推进公司的组织变革，我除了采用正式的会议、培训和面对面的交流之外，也采用了内部交流信的方式，这种方式的好处，是可以传递到每一个需要传递的成员中，让大家可以更加有效去理解我的想法，以及公司的目标及要求。

 

　　组织转型需要有很多方式方法上的尝试，所以需要允许多样性存在，甚至还要鼓励创新以启发多样性。激活组织的非常重要的驱动因素是来自于员工成长的空间设计，这就要求组织本身能够承载多样性，管理者要有能力协同多样性，并确保让不同的人、不同的功能、不同的平台在一个目标框架下共同工作，有人也把此成为“协同”能力。变化的时代，管理者一个核心的挑战是“协同”问题。如果我们不能协同，一定会被淘汰。

 

　　技能4：把个人责任感作为核心价值观

 

　　在许多业绩领先的企业里面，一种新型的组织方式正在兴起，叫做兼具创新与高效。它既灵敏又可扩展，以知识生产力为焦点;它既要保持一致性，又要留有足够的灵活空间。这种组织是共同目标与强大运营结构的组合，以一种灵活而又容易管理的方式激发组织成员的创造力。

 

　　这种组织的核心，是能不能制定可扩展的流程和协调员工工作，崇尚合作、以及每个成员能够贡献价值。做到这一点，就需要管理者一方面遵从于组织的核心价值观，另外一方面又能够把个人责任感作为核心价值观另一个构成要素。因为只有把个人责任感纳入核心价值观体系，并内化为内个人的行为准则，才可以保证人们能够崇尚自由又专注责任、热爱创新又有自律。

 

　　当我展开公司组织转型的时候，我不断强调需要在公司内部建立“信任”与“责任”的文化，当这种文化建立起来之后，组织的效率会显现出来，同时同事们的积极性也会发挥出来，有了组织提供的效率，组织成员提供的创新，一个高效而兼具创新的组织就会形成，所以个人责任感是极其重要的影响因素。

 

　　以上四种技能，是组织转型对经理人的要求，当企业变革一旦实施，管理者的领导能力就要随之改变，你必须重塑新的管理素质，重建新的核心管理能力，重学新的管理技能。机会基于变化，你的能力将随时接受来自市场的检验。你准备好了吗?