海大首席营销官吕学志解读服务营销本质

　　从诞生之日起就具有服务基因，再到2006年系统性提出服务营销纲领的海大集团，短短十几年迅速成长为饲料行业鳌头，是我国饲料行业发展速度最快的企业之一。尤其是2006年定位为服务型企业后，海大的发展速度更是突飞猛进，饲料销量从60万吨增长至2014年的近600万吨，八年间海大的饲料翻了十倍的规模。因此，服务营销对海大发展所起到的作用不言而喻。

　　有海大高管说，2006年前后，迅速发展的海大当时面临诸多瓶颈，水产养殖业病害越来越多，海大饲料成本已经很难再降，彼时的海大资金实力并不强，管理水平也不算行业最强，下一步如何发展，困难重重。当时深层次提出服务转型，通过服务养殖户，提高养殖的实际效益来获得价值链竞争优势，是远离同质化竞争的高招，但投入巨大、前途未卜，海大更像是一步被逼无奈的险棋。一旦海量业务员的终端无法得到养户认可，后果不堪设想。

　　当年的海大，还只是一个刚刚成立8年的后起之秀，之后顶住层层压力、迈过重重困难，海大上下一心坚定变革并初成见效，后来顺利上市。之后借着上市的春风，海大更加快速崛起；2011年前后，凭借着服务营销战略迅速成长为行业鳌头的海大引来了业内极大的关注，并招来了同行对其服务营销的争相模仿。

　　作为海大服务营销中心首席营销官，吕学志正好与海大结缘于提出服务转型的2006年，他承担着海大服务营销战略落地的神圣使命。他曾工作在咨询行业，有着丰富的咨询经验，对企业流程优化、变革管理有着独特的理解。

　　当时，吕学志以咨询公司的外行人眼光观察着农牧行业的发展，对海大的服务营销战略有着深刻的理解和认同，他与团队结合着当时海大的实际情况和行业背景，从市场策划与宣传，到养殖技术模式推广，再到服务营销系统的建设，吕学志可谓看着海大的腾飞。

　　2009年加盟海大后，吕学志主要致力于海大服务营销中心的构建及服务战略的落地，先后任职海大服务营销中心总监、海大服务营销中心首席营销官、海大华南大区总经理、华南二区总经理，2013年成为海大集团经营委会成员之一。

　　不过，海大的服务营销却在2013年面临瓶颈，并饱受外界非议。2011年前，当行业不做服务时，海大在做，所以产生相对优势；但当行业都在开始做服务时，海大服务没有做到及时升级，没能给养户持续提升价值，在客户端差异性消失了。

　　面对困难，2014年，海大提出服务再起航，优化、升级服务营销体系，加强内部管理，并确立“服务更坚决、营销更坚决”的战略方针，又回到发展的快车道。然而，当前海大服务营销战略正在进入转型变革的深水区，面临着艰难的攻关阶段，吕学志的压力依然巨大。

　　这些年，服务营销到底给海大带来了什么，未来海大的服务营销将如何改革并引领行业的发展？请听吕学志详细解读海大服务营销的前世今生。

《农财宝典》：在今年1月举行的服务营销大会上，提出了“服务更坚决”的口号，海大已经推行服务营销很多年了，这里的“更坚决”有什么含义？

　　吕学志：服务营销在海大已经实行好多年了，现在所有的人员和团队，都在按这个方向走，虽然在前两年有过一些变化，但现在已经基本统一。这次提出这个策略，主要是考虑到以下几个方面：

　　首先是明确理念，服务营销的本质是什么？应该是给客户提供综合性的解决方案，并且满足客户持续盈利的需求。所以说，团队不能认为做服务是完成任务，我们的团队生来就是要做服务的，服务从来都是第一位的，然后才是营销。

　　其次是彰显海大的本色，可能有不少人认为，海大是从某一年开始服务营销战略，这是不恰当的，海大这个企业，从一开始就把自己定位成服务型。当然，服务营销需要企业具备一定的规模和资源，所以海大在早年成长时，也会和大多数企业相似，但服务的本质特色是一直没变的。

　　还有就是明确我们的服务群体，虽然我们经常强调养殖户，但从来没有忽视经销商，其实我们和经销商的立场是完全一致的，我们在服务营销的同时，也满足了经销商的诉求，让他们赚钱更多、更持久、更安全。

　　这次大会提出两个“更坚决”，一方面是想让团队坚持服务营销道路，不动摇，另一方面，是要求我们团队在服务不怕投入，通过人、技术、最优产品等资源投入，真正给优质养殖户带来较大差异化价值，只有为客户创造了更多价值，发展是自然事情。

《农财宝典》：有人说，海大的服务营销，其实就是压低饲料的毛利，使其保持较强的竞争力，另外通过动保、种苗等产品，把利润弥补回来，对这种说法你怎么看？

　　吕学志：这个说法太片面，只看到了表象，而没有真正理解服务营销的概念，和我们的逻辑是完全相反的。

　　我们之所以坚持服务，目的是尽最大的力量确保养殖户实现价值，只要他们获得了盈利，那么企业自然就会得到生长，销量上升也是自然结果，并不需要强求。我们强调的的服务，是能够带来价值的，例如让养殖户的鱼更健康、生产效率更高，赚更多的钱。

　　当然，在这其中除了专业团队外，也需要产品支撑，但我们的出发点和归结点，是聚焦在养殖户价值。

　　这个说法里有提到饲料，确实目前饲料是海大的主营业务，但我们始终认为，好的饲料只是基础，更关键的是系统性的解决养殖户碰到的问题，我们提供更优的动保、种苗，这些都是支撑服务系统的关键产品。

　　就像薛华董事长所说的，考核一个总经理，如果销量、利润完不成任务，顶多是个人收入受到一些影响，但是如果效果达不到、养殖户没有增收，那是要下课的，我们所做的一切都是为了客户实现价值。

《农财宝典》：服务营销中有一个重要的因素，就是企业各板块之间的衔接、协调问题，在这方面，现在有什么改进？

　　吕学志：这确实是一个重要的问题，在今年的服务营销大会上，我们也提出了要强化各板块间协调，理顺内部外部衔接，尽力消除部门墙。一直以来，我们在各个板块都强调专业化，研发专业化、采购专业化、生产专业化，各个团队在专注专业化的时候，相互之间的协调有时会不那么好，这是所有企业做大了都要面对问题。2013-2014年，集团管理层在内外协同上投入了大量精力，先后流程与制度建设、IT、人力资源做了提升项目，已经呈现比较好的效果。

　　公司在强调板块专业化的同时，也注重各个团队的价值，我们已经建立了一整套内部机制，重点在流程的控制和规范化，均衡考虑了各个团队的利益一体化、分配制度合理化，最终形成一个高效、快速的合作系统。

《农财宝典》：海大做全产业链，也就是说与整个产业链竞争，整个行业都是敌人。海大是一个非常优秀的企业，单个企业相比，海大处于绝对优势，但对整个产业链又处于绝对劣势，海大如何解决这个问题？

　　吕学志：第一：农牧的全产业链是大概念，从种子到厨房是一个非常长的链条，海大目前在整个链条中做了一小部分。

　　第二：只要进入市场，总面对竞争，这里不存在谁是敌人的问题，而是，谁能够给客户提供更具价值的产品和服务，任何一款产品或者是一个公司如不能给客户带来价值，一定会被淘汰，被竞争打败的企业，不是因为竞争对手有多厉害，而是自己背离了客户价值。

　　第三：海大确立服务型企业的定位后，需要一系列的服务产品，因此海大从饲料延伸至种苗、动保等环节是顺理成章，因为这些都是我们推进服务所需要的配套产品。

　　从种苗、动保、饲料、养殖技术，无论哪个环节出问题都可能影响最终的养殖效益，导致单一产品的效果无法充分显现。必须将好种苗、好动保产品、好饲料、好养殖模式等要素相互叠加，才能实现服务营销的初衷。当海大只做饲料时，面对的是竞争主要来自饲料企业，当海大做种苗、动保、饲料等配套的服务产品时，各个专业化公司竞争，表面上看是海大与各个公司竞争，但其本质仍然是对养殖户的竞争，无论是谁要赢得养殖户，价值仍然是关键。

《农财宝典》：那你们从种苗-动保-饲料-器械等等，在种苗、动保等领域，一系列的服务产品都是海大自行研究开发，与同行的竞争多于合作，这是基于什么样的考虑？

　　吕学志：这个理解不是很准确。海大服务营销始终关注客户需求。在养殖生产中，支撑养户的几个关键因素：饲料、种苗、养殖技术、动保产品，每一个品类都需要给客户带来差异化价值，其价值叠加效应才能体现，这些品类都需要专业化研发、采购、生产等支撑，单单依靠海大力量难于完成每一个板块都做到卓越，所以，我们一直与外部企业、科研院所、专业化公司，有合作，整合行业内外各种资源，形成海大的竞争优势。

　　比如说我们的海贝作为动保产品生产企业，是整个服务营销系统的重要一环。它承担三个重要功能：其一是研发产品。海贝要根据服务营销的技术需求，有针对性研发产品。她不是简单地销售产品获取利润，而是要为服务营销的大局提供支撑；其二，供应链保证。从研发、生产到销售的产业链闭环，保证动保产品的质量完全可控。进而保证水产品的安全健康；其三，技术支撑。海贝的技术团队为整个海大集团的服务营销提供重要的技术支持。海贝在动保产品与技术合作项目。

《农财宝典》：还有人说，海大过于注重服务终端，而忽视了渠道建设，看重养殖户而对经销商的关注不足，在这方面你们是怎样评估的？

　　吕学志：我们一直重视渠道的价值，目前饲料行业尤其是水产行业，经销商仍然具有非常重要的作用。比如我们将经销商纳入我们的服务体系的一部分，在很多经销商店面设立服务站，帮助经销商从传统经销商转型成服务型经销商；又比如我们的伙伴成长计划，都是专门针对帮助经销商的发展来设计的。

　　事实上，站在养殖户的角度上看，企业和经销商的立场是一样的——都是为养户持续创造价值，其实这也是经销商的价值体现，所以企业和经销商不存在博弈，我们的目标是一致的。薛华董事长反复强调，这是我们一切工作的出发点和归结点。