邵根伙：饲料行业真正的巨头还没有产生

　　【为什么要服务体系市场化，每个县建立服务站】

　　记者：您认为，跨入新世纪以来，企业应如何适应市场的变化？

　　邵根伙：目前，国内外宏观形势有6个特点，这可以分为国际形势和国内形势。

　　国际形势有3个特点：一是全球化；二是信息化；三是科技化。在国内市场国际化，国际市场国内化的趋势下，每个企业，无论大小都应该考虑：我的企业在国际上排名是多少？最近，我让我们的采购部经理给自己排一下名，考虑在全世界几千个采购经理中，你的能力、你的业绩排多少名？你还可以前进多少名？在前进的过程中你还需要学习什么？克服什么？提升什么？只有这样的逼迫思考，才可以让我们真正地在全球化的背景下考虑生存、发展的问题。

　　企业的修炼是：一是淡化老总、强化员工；二是客户是上帝，客户需求个性化；三是结构扁平化。我们现在身处信息时代，信息数量之巨大、传播之快速都是前所未有的，因此，不再需要结构臃肿的、层层衔接的企业组织结构。我们必须简化企业组织结构，提高执行效率。

　　国内形势也有3个特点：一是发展势头良好。国内的发展是势不可挡的，国内的经济会越来越好，国内工业化、现代化的进程会越来越快速，企业的规模一定会一年比一年大，畜牧业一定会向集约化的方向发展；二是市场化。市场化契机也是随处可见的，例如，农业技术推广体系，以前强调更多的是如何维持畜牧业的国有推广体系，完善多种成分的推广体系。所以，现在我们的饲料企业都在狠抓服务，就是在市场化下，国有企业的那种等待的销售模式已不合时宜了。最近，大北农计划实施在每个县设立一个服务站，使自己的科普队伍人数扩大到5000人的目标；三是民营化。现在民营化的推进越来越快，银行体系也面向民企开放了，国有资产民营化正在快速的推进。畜牧产业中，种猪行业一直是国有企业经营，建议我们饲料行业有实力的企业可以兼并一些国有的种猪场。

　　我个人认为：饲料企业应该在目前国内外这6个特色的宏观形势之下去考虑问题，离开这6个特色，无论得到多少奖杯和荣誉证书都没有多少实际作用。

　　【为什么要拉长产业链条，区域做庄】

　　记者：您认为目前我们饲料行业发展的特点是什么？

　　邵根伙：饲料行业这20年的发展可以分为4个阶段：起步阶段、发展阶段、市场化阶段、整体素质竞争阶段。从1997年开始，饲料企业包括管理、采购、销售、生产等方面的发展都进入到第4阶段。到目前，特别是今年我们正进入整体素质竞争的高峰时期。这个高峰时期的到来，是由于环境的变化而促成的。目前有5个方面的环境变化，一是真正意义上的由加入WTO而带来的竞争还没有真正开始，国外饲料行业的净利是1%，而国内的利润不止这个数！二是真正的跨国公司还没有全面进入。以前我们认为在饲料行业跨国公司并不可怕，现在，我不这样认为，随着获得市场准入所附加条件的逐步淡化、国际人才市场的形成、畜牧业集约化的发展，跨国公司经营、扩张的手法将不再受制于人才、资源的本土化和销售文化差别的制约。最近几个跨国公司的动作很大、很具有压迫力，我们必须重新审视这种变化；三是我国农村城市化、现代化、工业化进程的加快促使消费趋势和特色都发生改变，向安全化、绿色化发展；四是集约化。

　　我认为，面对这样的发展现状，企业至少应有以下3点认识：一是要有信心；二是产业前途依然乐观，我们畜牧饲料产业发展空间还很大，饲料行业真正的巨头还没有产生；三是重新配置企业资源，优化管理策略，拉长产业链条、建立一条龙生产、争取区域做庄。以前扩张力太强的企业，应调整企业资源，争取将优势集中在一些省、县。一条龙生产也就是自己的产品卖给自己，因此要趋利避害，发挥规模化优势、优化资源配置。具体的管理策略要调整，如简化部门结构，转变营销模式等。基于这种考虑，目前已经有很多大的集团企业，例如正大、六和等都在逐步的依据形势来整合企业资源，以应对由入世后国际饲料巨头以及大量的、正在不断涌现的小型饲料企业而带来的激烈的市场竞争。

　　【为什么要股权激励，给员工和经销商配股】

　　记者：您认为作为企业老总最重要的修养是什么？

　　邵根伙：目前很多企业这一点做的不是很科学，事事必须自己亲自做，导致员工觉得自己工作没有发展前途，企业主自己又没有时间去做自己该做的事情。分析下来不敢授权的原因有两点：怕人家做不好和怕做的太好而对公司不利，这两种思维方式都是不科学、不健康的。首先，花钱招聘来的员工给予他薪水的同时，就应该给予他工作的权限和责任，专人专项工作的执行总会比一个干的多、比想很多事的老总执行的好，如果员工开始真的不会做，那就应该给予适当的培训。其次，如果企业的每个人都认为企业是自己的，老板和中、高层管理人员，中、高层管理人员和员工，员工和客户之间拥有健康的互利关系的话，员工又怎会以权谋私呢？上述4者关系不和谐，员工的管理会很困难。不考核，一定会有问题；考核，存在的问题又更多。所以，我的工作是尽量让公司各阶层关系和谐，大北农在内部实施资智股份化，给业绩显著的员工配股，以及客户服务等都是在努力的建立公司每一类人群的平衡关系。

　　随着时代的变迁与人观念的变化，如果按照老一套方法，管理者占有全部股份，企业做大是存在还大困难的。不给员工股份的老板不是好老板，不敢要股份的员工不是好员工。只有给员工股份了，企业的凝聚力才能够持续增强，才能够保证强大的生命力。大北农希望经销商和员工干部都能够保持创业热情。我的股份比例还需要进一步降低，20%就可以了。我为大北农产生了过百名千万富翁，过千名百万富翁而感到自豪。我们的富翁人数是行业的总和，员工开的车比老板还要好。

　　摘自《农财宝典》