陈春花：企业如何在变化的时代做出经营选择

    12月6日，陈春花教授在2014第十一届中国畜牧饲料科技与经济高层论坛上围绕“企业经营转型变革”作了主题演讲，部分演讲内容如下：

　　我们行业每一年都会面临不同的挑战，因为我们与整个地球以及每个人的生命都是直接相关的。正因如此，我们还会遇到一个更大的难题，那就是：如何在一个变化的时代做出经营的选择。

　　我们处在快速变化的时代，需要重构成本

　　这里，先通过两个案例说明我们现在面临的现实背景。

　　第一个案例，我们的现实环境发生了哪些改变？观察的结果，我们发现很多你从未看到或想到的事情正在发生，而且频率和时间是完全超越我们想像的。比如PP租车，我们没有想到原来每个人可以把自己闲置的车组合起来，通过一个非常方便的平台租给别人，让车在空闲的时候，能帮助别人，同时又能获取商业价值。所以当设计者用这样一个逻辑来做的时候，你会发现，它的速度是非常快，仅仅用近1年的时间，平台上就有十万个车辆注册了。也正因为平台用户综合数量不断攀升，月均流水增幅超过100%，你会发现资本对于它也十分亲睐。

　　第二个案例，就是洗衣服。其实洗衣服好像是大家都蛮有经验的一件事情，可是依然有人创造了一个全新的创业模式，通过APP定制预约，24小时上门取送，随叫随洗，通过这种方式把所有分散的门店整合到一起，去掉浪费的成本。

　　今天的服务，除了便捷之外，我们还是要重新构建成本，怎么去打造一个全新的成本结构。目前互联网带来的冲击使得财富增长和影响力增加的速度变的异常容易，当这件事变得很容易的时候，就会让很多人非常焦虑，当然这恰恰就是人性所需要的。

　　我大概在1995年就开始研究数字经济，究其原因是我在家电行业里认识了三星，它在1995年就提出来“数字改变生活”，而当时我们所有人都在做家庭电器，并不知道数字是什么概念。那么等我经过十几年研究，就发现数字成为我们生活当中完全成为空气一样的东西，可是它内在的东西到底是什么，和大家分享四点我的心得。

　　我对农牧行业理解的四点心得

　　第一点，更大范围的沟通。我觉得，我们农牧行业最大的难题就是没有能力和消费者沟通，就等于在数字经济和互联网时代，我们是一个落伍者。因为在这个时代，最重要的就是你能做更大范围的沟通，穿越时间和空间。当我们习惯三维后，爱因斯坦让我们理解四维，现在还有五维。那么，真正穿越人性的东西是什么，就是爱，它可以穿越所有的东西。同样的道理，我们的责任和使命，我们全身心的付出和努力，可是这些是否让消费者感受得到呢？没有！就是因为我们没有能力做好这个沟通，可是这个时代却非常需要。

　　这个时代需要的第二样东西就是企业能不能延伸好互动。让所有跟我们企业利益相关的，无论是上下游还是所有利益相关者；甚至是跟我们利益不相关的人和我们一起互动。这种互动的能力是什么，就是让他们在跟你互动过程中不断产生价值、体现价值，这是对企业的第二个要求。

　　第三个要求是今天的企业，如果想要竞争，必须得符合生活的品质，不能只谈成本，也不能只谈规模。必须要直面回答，我们对生活品质的贡献到底是什么。所以，我们强调竞争和品质共行。

　　最后一个就是一定是要终身学习，这是互联网的特点之一。“成功乃失败之母。”如果我们今天成功，那么也一定将会被颠覆。所以，这是让我紧张的地方，也是我们整个团队异常认真努力去学习，去付出的原因。今天的我们有更大的压力，要适时进行调整和转型。“因为你成功，有可能你就会失败。”这是互联网可能和任何时代不太一样的地方。另一个变化就是对管理者能力的要求，以前我们做管理的人基本都是解决问题。过去我们做管理是解决问题找原因，现在我们要解决问题找机会，这是两个完全不同的概念。如果我们解决了问题找出了原因，这是过去式；如果我们能解决了问题找到机会，这是现在式和未来式。所以我一直和我的团队沟通，在不断解决问题的同时，还要不断的看到商机，通过这些来提升自己今天，我更加希望在座各位知道，今天我们增长的方式变了。

    现在我们都知道国内讲得最多的一个词是新常态。对于这个词，很多人有不同的解释，这里我比较赞成北大校长的解释。当我们正确的理解新常态，那么我们就会意识到我们企业的增长会做调整。第一，增长的速度会下降；第二，结构的部分会被调整；第三，新技术的出现。也就是说社会整个发展的增加速度会被调下来，然后所有的行业产业结构会被调整，更重要的是不断会涌现新的技术，不仅仅是互联网。如果按照这个逻辑分析，我们的增加其实来源于变化，只有对变化充分有把握的时候，才能掌握住真正的增长。比如我们行业产能过剩，在很多地方已经供大于求。

　　在今天阮女士的报告当中，有两个核心的命题：一、如果供大于求，或者供大于需，那么整个产业结构和产业的理解逻辑到底该怎么办；二、就是真正的增长要围绕哪些环节去做。这些实际就是告诉大家，我们对行业认识一定是要基于真正的变化，无论是消费结构、行业发展模式，还是我们的同行，这些所有的部分都来源于对于创新的把握。这一切有一个根本的要求，就是我们要看到的变化的速度。如果我们不能回到消费者的另一端，不能专注于产品的创新，不能真正的理解和客户之间的互动和沟通，对自己太过自信的话，我相信，我们可能就会是那个被市场淘汰的诺基亚。

　　创新很难，转型更难！转型过程中的4个难点

　　这使得我们可能遇到另一个比较重要的问题，就是我们一定要做转型。我个人不认为创新很难，更艰难的是转型。因为创新完全可以用新的东西来做，新的团队。我们在创新当中有一个最重要的要求就是，主营业务能不能保持稳定，持续增加，而主营业务和持续增长的核心其实就是对转型的要求。所以我认为转型比创新还难，为什么这样说，是因为我们的转型必须是从顾客开始，新希望六和就提出来一个全新的商业模式，叫做新希望六和＋的模式，接下来请我们同事杜鹃，来介绍我们这个业务的版块怎么实现从真正的面向顾客的角度去做转型。

　　刚才请我们的同事用了一个小小的案例来说明，我们在转型的过程中，如何和更多的人进行合作。这也是我今天想和各位朋友谈的，整个转型的核心是组织转型，在组织转型中最大的困难是能不能够真正理解消费者。我们整个农牧行业，我认为我们最大的挑战是没有针对消费终端来思考，都是基本都是基于产品端和养殖端来思考，为什么在很多场合下我都喜欢讲哈佛商学院的这句话，他说：“顾客并不想买你的四分之一的钻孔机，他其实是想要那个孔。”所以，到底钻孔机和孔之间是什么关系，这也就是我们转型当中最重要的那个调整。我们之所以在很大程度上转型不成功，就是因为我们对自己的产品习惯太多，并没有真正的去理解顾客。

　　组织转型的第二个难题是什么呢？是在思维上我们能不能用行动检验或者提供解决方案。我希望我们不仅仅是在内部喊转型，讲变革，讲创新；更希望看到得是行动、解决方案和方法论，这是我们对整个组织转型的第二个要求。

　　第三个难题，转型的本质是什么？转型的本质其实是效率。

　　作为企业，我们应该意识到我们动用的是社会投放给我们的资源，无论是股东的钱，农民的土地，所有经理人的时间，还是消费者的欲望，这些都是资源。当这些都交给我们的时候，更重要的是因为我们的产出要比别人多，这就是对效率的要求，也是我们转型的目的，通过这些才有利于帮助我们真正理解到什么是转型。

　　另一个难点就是组织。今天我请我的同事杜鹃和我一起做报告，是想告诉大家，其实我们要学会一个组织不要仅仅去靠一个人，更重要的是要考虑顾客的满意度。如果我们希望把组织打造成能够直接面对顾客满意度的时候，就需要我们把组织的层级都打开，真正的让决策都到一线去。任正非近期讲话中提到今天的战争叫做班长战争，一定是在一线打，一定让班长具有决策权。就像在我们新希望六和，我们把内部四大中心拆分成46个经营单位，在这个过程中，他们问我哪个是一级部门，我告诉他46个经营单位是一级部门。我今天就同一个问题也想问问在座的各位，在大家的公司究竟哪一个部门是一级部门？哪一个部门是二级部门？总部到底是一级部门还是二级部门？其实，所谓的一级部门和二级部门，不是说权利的大小，核心在于谁来决策。我们会看到所有的互联网公司会说去中心化，去权威化，去平台化，而我们作为传统企业最难的是什么，是我们有平台，有权威，有中心，有结构，有等级，这就是我们面临的难题，所以我们要求组织转型是真正能够面对顾客做出快速的反应和决策。

    真正做到转型和变革，需要做出三个根本性改变

　　这里，我们希望能够做出三个根本性的改变：第一，如果我们想真正的变革和转型，这就意味着我们所有的经理人要成为变革的领导者，而不仅仅是一个管理者。两者之间最大的区别在于变革的领导者能够传递正能量、坚持、有韧性、很努力的去追求他必须贡献的价值。我们必须意识到：我们不仅仅是一个管理者承担着绩效，而是要清晰的知道自己应该承担的责任，能够抵挡互联网时代面临的种种干扰，这是对变革的领导者的要求。

　　第二，就是公司的文化，今天企业文化最大的要求是什么？原来可能是品质、成本、创新等等。今天对于企业文化最大的要求是让经营的人有活力，让每一个人都发挥作用。这是对我们最大的挑战，是目前我们的组织文化能不能让每个人都发挥作用。为什么我们觉得互联网很可怕，因为它让个人具有了无限的能量，而且很容易创造一个平台让每一个个人发挥作用。我很喜欢柳传志为联想成立30周年撰文写到：“这三十年中感慨最深的事——联想的‘发动机文化’”。让所有的人都能够像小发动机那样，不断的有自主的感觉并创造红利，这就是今天对于文化的要求。

　　第三个关键点，就是要找对的人。在如今这个时代，我们不一定找能人，也不一定要找优秀的人，而一定要找对的人。什么叫对的人？这个对的人是有自由和责任的文化，有创新与自律的文化。就是说他很强调自由，但是他也很愿意担当责任；能够创新，但又绝对自律。我们要找这样的人，必须把对的人组合在一起，所以从我个人的角度而言，我并不认为缺人力资源，我们最重要的是没有让对的人在一起。我有时候在想马云之所以创造了一个全球的神话，原因在于他将两组对的人（资本+运营）组合在一起，就爆发出非常可怕的市场价值，这就是今天我们要关注的问题。

　　总之，如果我们要做转型和变革，关键就在于这三个方面：管理者要成为变革的领导者；文化必须能够激活经营单位；和对的人在一起。

　　2015年的机会来源于三个关键词

　　在这里，我也希望可以把关于2015年我的一些看法告诉大家，我不敢保证我的判断都是对的，但是我愿意把和大家一起分享。我相信在座的每个人也都有自己的判断，我也希望大家参与行业这么大的聚会，都能有所启迪，有所收获。

　　对于2015年，我给出的第一个关键词是互联与融合。2015年最重要的是我们要判断，选择和什么样的人去合作，和谁融合在一起。我们无论是看日本的经验，还是美国的经验，还是在探讨巴西等等所有的可能性，我觉得最重要的不是“向东、向西”的问题，而是和谁组合在一起，如果你不能够和这么多的资源有效组合在一起，你可能就不符合这个时代首要的基本特征。

　　第二个关键词是线上与线下。我认为接下来更大的可能是互动，无论我们是讲B2C、B2B、C2B还是O2O，为什么会有很多这样的词，其实是想告诉我们要增加联动，增加线上、线下的交流，我们说农牧企业很难讲线上的概念，但是我想说2015年始终需要我们这样去考虑的。

第三个关键词是知识与资本。对于2015年而言，知识和资本会有更大的价值，我们为什么关注这个话题。因为在今天，价值真正的驱动力就是来源于这两者：知识和资本。它们在驱动市场的价值，通过组合后，这个价值将会最大化。所以，我们必须了解这是2015年的基本状态，对于我们应该怎么判断。之所以从这些角度进行探讨，是因为做为经营的人，对于宏观环境我们一定判断的是机会，如果各位认为新常态下我们有很多的困难，行业有很多问题，存在着很多障碍，那我就建议不要去讨论，因为那不是今年需要讨论的问题，我们今年要讨论的问题是机会在哪里，怎么去判断这个机会。

    机会来了，应如何把握？

　　在我看来，2015年的机会来源于以上这三个地方，如果从这个逻辑思考，那我们就去看看应该去做些什么。

　　第一，我认为关键还是效率。如果想要在2015年生活的比较好，还是要看我们的生产力够不够，这个才是真正的竞争力，我们所有资源的整合和创新，最终还是要看产出最有效，只有解决了这个问题，我们才可能具有真正的竞争力。

　　第二，一定要回归到产品。很多人都跟我说制造企业已经没有什么机会了，互联网会让人很焦虑。我说放心好了，互联网里面一定要放产品，制造企业从来没有过像今天这样的机会，是因为有更多的互联网企业需要将我们的产品送到千家万户。所以，我认为这是从来未有过商业机会的时代，也是从来未有过产品机会的时代。关键是你得把产品做好了，等你产品做好，自然有人会来联系你，很多人愿意和你一起，甚至是你的同行。所以，各位不用去担心互联网，认真把产品做到极致，这个市场就是你的。

　　第三，真正和你的顾客互动。让顾客去了解你，无论是我们的养殖客户，还是我们的合作方、同行、甚至是全球的资源。我们要有能力去做一些这样的互动，而且一定要把我们的顾客嵌入到内部流程当中，真正让其推动内部组织的变革，我相信服务不仅仅是用心，最重要的是用行动，当我们真正用行动调整你整个组织的时候，我认为在2015年，我们将会有非常明显的竞争优势。这就是我对整个2015年形势的整个判断。

　　最后用一句话来结束今天的内容：“变化是核心要素，去接受那些你不能改变的，改变你能改变的。”我相信机会都会属于大家，预祝各位今年圆满收工，明年越来越好！