对话单宝龙：对于动物微生态，我们知道的还太少

对话山东宝来利来董事长单宝龙

 

原载《广东饲料》2014年第10期 作者：庄捷生

 

单宝龙身高一米八左右，身材魁梧，传统的黑色西服搭配白色衬衫，绅士范十足。这是我与他第一次见面，就在他装修简朴的办公室。

未等记者开口，甫一落座，单宝龙就直奔主题，谈起了当下“动物微生态”的争议。显然，他对时下备受关注的动物微生态功能、饲用抗生素替代、食品安全有话想说。以致在访谈过程中，他不时地将将话题绕回”动物微生态理性发展”上，并着重说明。

他娓娓道来的创业故事，同样精彩。

1992年，单宝龙从山东农业大学毕业，进入了山东省畜牧局。不到半年的时间，他便毅然辞掉公职，于1993年进入正大集团，成为一名饲料业务员。三年之后，中国肉鸡业遭遇欧美国家的绿色贸易壁垒，损失惨重，单宝龙敏锐地察觉到食品安全蕴藏的巨大商机，内心涌起了创业的冲动，但不知从何入手。一次偶然的机会，他在南京农业大学的书店看到了何明清教授撰写的《中国动物微生态学》，仿佛在一片迷雾之中，见到了一道亮光。

拿定主意之后，单宝龙花半年时间，正式创建了宝来利来公司。当时，动物微生态尚属于一个较新的研究领域，国内鲜有听闻，更遑论普及使用。单宝龙以16000元的启动资金，开始一点一点敲开这扇动物微生态的大门。

“我印象中最深刻的用户是一家祖代种禽公司，连续做了两个五百天的试验，最后得出的结论：多产两枚种蛋。”单宝龙特别举了这个例子，尝试说明当年起步之难。

敲开这扇门固然艰难，但并非单宝龙面对的最严峻考验。2001年，全国突然冒出了几百家动物微生态企业，价格战、客户争夺战随之打响，市面上的微生态产品良莠不齐，让用户无所适从。彼时，单宝龙刚刚投入大笔资金，建了三栋生产工厂、一栋生物研发大楼、一栋专家人才楼。这是一场始料不及的变局，他在惴惴不安中，猛然发现，原来已冲刺到资金链断裂的悬崖边缘。

在凭借银行贷款、引进战略投资，顺利度过难关之后，单宝龙启动了可谓“激进”的战略变革。从一款产品打天下到坚持需求导向、用户导向；从注重营销到领先的价值创造能力打造；从高度集权到分权制衡的事业部制，几乎等于“再造一个宝来利来”。

2009年以后，宝来利来交出了阶段性转型成效的答卷，连续5年增长速度维持在30%~50%。预计2014年动物微生态产品营业收入超过4亿。

他并未满足于现状，设定了挑战性十足的目标：未来三年，每年力争翻一番。他不认为这是盲目乐观：过去18年，宝来利来主要做动物微生态的塔尖业务，市场容量只有十几亿。未来十年，宝来利来要实现从上往下走，延伸至生态养殖、生态饲料、生态食品，单宝龙认为这是一块超过千亿规模的“市场蛋糕”。

单宝龙说，宝来利来的梦想是依靠点点滴滴、锲而不舍的追求，成为一家世界级动物微生态企业，在中国乃至全球实现生态养殖与食品安全。而他，一直在努力成为一个有价值的中国公民，拥有一个有价值的人生。

 

谈市场——

动物微生态潜力巨大

 

 

《广东饲料》：现在饲料业也好，养殖业也好，对动物微生态产品依然存在一些误解，甚至有些人认为不过是“安慰剂”，你怎么评价这个现象？

单宝龙：动物微生态产品的定位是保健预防，不要把它当成治疗，解决某类疾病。它是利用生态手段、平衡原理，改善提高动物免疫力指标、健康指标。世界就是一个阴阳，黑中有白，白中有黑。抗生素的思维其实就是非白即黑、非白即黑，不是这样子的，所以不能解决根本问题。真的不要用抗生素的标准来衡量动物微生态，这本身就是错误的。

我们现在对于疾病的认识，还停留在杀掉细菌、杀掉病毒的阶段。可是结果呢？细菌还变得更厉害了。上帝给了动物肠道超过1000多种微生物，一定有其理由。人类大量使用抗生素，导致现在连400多种都不到，大多数微生物种类被杀没了、消失了。这才有了各种疑难杂症，有了失控。往往就是：天下本无事，庸人自扰之。

 

《广东饲料》：当下动物微生态的竞争格局相对混乱，产品同质化，你会不会担忧这个市场的健康发展？

单宝龙：对这个问题，我已经看得很开，竞争对手多恰恰表明这个行业很热门。宝来利来走到今天，自信对动物微生态的认识更深刻，领先国内同行5~10年。至于同质化，销售模式可以模仿，产品可以模仿，战略不能模仿。有些事情，我能做，别人未必做得了。我们的主要全球竞争对手还是美国、欧洲、韩国、日本的厂商，所以我们开始全球化资源整合。前些天我特别去了韩国，到竞争对手那里交流，准备从韩国引入利用微生物生产重组蛋白药物的技术，他们研究得非常细、非常透。

 

《广东饲料》：那怎么去打造自己的竞争力？

单宝龙：研发上一定会持续不断地投入，去年投了3500万，今年投5000万，每一年至少有100多项科研课题，基础性研发占30%，应用型研发占70%。我们属于追赶着，更需要有虚心、开放的心态，在全球范围内积极整合科技资源。现在我们跟哈佛大学医学院、耶鲁大学、中国农科院等50多所国内外大学和研究所建立了研发合作伙伴关系，主持和承担了6项国家“863计划”课题，正在朝着“5年内争创世界同行业一流实验室”的目标迈进。我一直觉得，生物企业必须具备原发创造的能力，否则会很被动。模仿者一定是跟着别人走，绝对搞不出来一个连自己都没听说过、没见过的产品。

 

《广东饲料》：你的意思是，动物微生态产品其实还不够成熟？还有很大提升空间？

单宝龙：微生态在营养调控、新陈代谢、肠道微生物平衡方面很有效果，这一点毋庸置疑。我认为，有朝一日，微生态会成为继维生素、微量元素、酶制剂之后，从非常规添加走向常规添加的饲料添加剂。

 

《广东饲料》：你的这个判断依据是什么？

单宝龙：我们现在对于微生物的研究只是冰山一角，起码还要一二十年。生物技术主要就是研究微生物和生命的关系，三五十年内都会是研究热点。这个研究越深入，应用越精准，对应的市场空间就越大。动物微生态在人的应用上，我估计有超过千亿的市场空间，在动物的应用上，会有120亿-150亿元，绝对过百亿。今年动物微生态13亿元左右，已经超过酶制剂，但还处于初级阶段。

 

 

谈营销——

三年内建设1000家加盟店

 

《广东饲料》：宝来利来在营销渠道建设上，有什么经验可以分享？

单宝龙：我们是多管齐下。对于大客户，主要采取直销，提供定制服务。对于中小客户，我们主要依靠经销商。这几年直营店的建设也取得了一些进展。

 

《广东饲料》：经销、直销和直营各占多少？

单宝龙：经销为主，占了四分之三；直销和直营店占四分之一。

 

《广东饲料》：建立直营店的理由是什么？现在发展怎么样？

单宝龙：一些规模用户起来后，希望直接购买到企业产品。我们就在养殖密集区，建立宝来利来的生态养殖技术服务中心，实现营销服务一体化。现在我们的直营店有150家，接下来会适当控制数量的增长。现在我们更倾向于资源整合，做加盟直营店。简单点，就是我们跟经销商联合组建的门店，可以实现优势互补。我们认为这更有利于市场开发和服务。

 

《广东饲料》：怎么推进加直营盟店的建设，设立了怎样的目标？

单宝龙：我们打算从今年开始，全力发展加盟直营店。用三年时间，在全国范围内，建设1000家左右。

 

《广东饲料》：宝来利来的业务体系实施事业部制，根据什么原则设立，各个事业部承担什么职责？

单宝龙：原则就是简政放权，分而治之。我们根据不同动物品种和客户类型，划分出饲料微生态、畜禽微生态、水产微生态、反刍微生态等10个事业部。各个事业部在业务区域划分、客户服务方式，产品的调研和开发，独立运作，各不相同。事业部主要承担市场营销、产品改进和客户服务的功能，根据事业部和公司平台的分合关系，以及事业部的实际需要，有时也会适当配备研发和生产功能。

 

《广东饲料》：怎么管控各个事业部？

单宝龙：我们实施矩阵治理结构。宝来利来生物研究院，就是公司的研发平台，为大家所用、为大家服务。生产平台，就是两座工厂，为大家生产需要的产品。人力资源、财务也是统一的。在垂直结构上，分布着各个事业部，各司其职，有明确的任务、清晰的策略。这样可以让公司的组织架构非常灵活，很好地适应市场变化。

像我们这种情况，产品很多，业务复杂，一元化的治理结构无法满足发展的需要，只能发展二元甚至三元的治理结构。

 

 

谈管理——

老板有责任搭建好平台

 

《广东饲料》：企业创始人往往恨不得所有事都亲力亲为，你是一个控制欲很强的人吗？

单宝龙：我们的企业文化，当初确立的时候就提了三个尊重：一个是尊重知识，一个是尊重人才，一个是尊重个性。我希望打造一个相对宽松的氛围，我不喜欢约束人。企业最重要的是做平台，做文化，这是我的理解。老板应该做什么？就应该搭建好平台，要有硬实力，也要有软实力。

我们公司几乎不实施过分管控式管理，比如很多公司都会审查业务员开支的合法性、可控性，比如定位业务员，或者要求随时报告行踪，我一直持坚决反对意见。我们的六条价值观中，第一条就是尊重和信任。当我们给你任务的时候，考核的内容也确定了。我们相信你一定会努力把事情做好，给你资源匹配，需要什么，公司就支持什么，之后我们采取的哲学就是天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。

 

《广东饲料》：你就不担心员工会做出违背企业利益的事情？

单宝龙：我们也曾经做出错误的判断。不过这么多年下来，大家非常自觉，彼此之间的关系很良性，更多的是一种相互信任、相互欣赏。

这个人的哲学说起来很有意思，有人认为人天生是自私的、懒惰的。我的出发点是：人性本善。这或许跟我的母亲从小很宠爱我有关。我的母亲非常善良，对我的影响非常大。

 

《广东饲料》：这种管理方式，其实更类似于西方企业。

单宝龙：对的。我们企业是研发型企业，这跟制造型企业很不一样。制造型企业强调现场管理，甚至要求军事化管理。我们1000多人，生产工人不到100人，那意味着我们900多人都是靠脑子吃饭的。对创新型人才，越控制，越适得其反。管控一段时间以后，等于你变相把人给赶跑了。

 

《广东饲料》：这种管理理念受到谁的影响比较大？

单宝龙：其实是一步步摸索出来的。一开始也想控制，慢慢你会发现控制不了，不适合。100多个员工的时候，我的影响可以施加到每个员工，甚至也能管理到每个部门、每项业务。但到了1000多人的时候，就不再是这样，必须靠共同的价值观、共同的事业追求来进行管理，不靠死的、硬的、强势的控制手段。

 

《广东饲料》：有共同的价值观、共同的事业追求，大家才会跟着你走。

单宝龙：每个人做事情的时候，各个层面里不同价值的需求要协调。有的人简单一点，养家糊口，有的人可能有一些利他之心，我要搞清楚每个人基本的境界。我总是希望跟那些有点志向、愿意通过自己哪怕是微不足道的工作，来推动这个世界变得好一点的人一起共事。

 

《广东饲料》：你多次提到，2009年之后，宝来利来正式进入快速发展阶段。这个时期，企业面临的最大风险往往来自于内部失控，怎么避免？

单宝龙：核心的经营管理团队，一定要尽量保持稳定。如何做到？一方面，不是一家人不进一家门，这个标准我们一直很重视。另一方面，尽量建立合理的工作评价和薪酬考核机制，让每一位员工都能得到公平对待，当你的付出跟所得匹配的时候，这种管理失控的风险自然就小。最后一点，在价值分配上，向核心管理人员、优秀营销人员、优秀研发人员倾斜。现在公司持股人员达到38人，如果能够成功上市，我们准备实施股权激励机制。说白了，精神和物质两手都要抓，两手都要硬。

 

谈上市——

正在积极准备

 

《广东饲料》：上市这个事能说说吗？

单宝龙：2000年的时候，我们的资金比较紧张，就决定启动股权改制，陆续引进了三家战略投资者。改完制以后，就在等待创业板的机会，但一直没开。不过这样也好，我们就扎扎实实地做经营。但是，我们始终认为做大、做强，还是应该上市，这是推动企业健康发展的一种良好方式。2015年，我们计划再度向上市发起冲击。

 

《广东饲料》：现在是到什么阶段了？有没有上市的时间表？

单宝龙:现在已经到了申报材料的阶段。目前国内资本市场申请上市的后备企业有600多家，排队的时间比较长，很难确定什么时候能够上市。

 

《广东饲料》：除了上市，接下来宝来利来发展的着力点是什么？

单宝龙：一个是研发上行，在自主创新基础上，继续加强全球科技资源的整合。一个是战略下行，从金字塔尖往下走。这是公司的大方向，技术要越来越强，追求全球领先，业务越来越专，贴近用户需求。

 

《广东饲料》：你是否信奉“鸡蛋不要放到同一个篮子里”的经营信条？

单宝龙：我们会以动物微生态为基础，寻找具有发展潜力的投资机会，不会轻易“多元化”。中国食品安全领域，潜藏很多投资机会，我对这个领域的发展前景充满信心。我们会围绕着动物微生态，先做生物饲料、生物兽药、生物制品，延伸至养殖，再做生态食品。会采用独立经营、联合发展等多种方式去推进。

 

《广东饲料》：未来五年，要达到怎样的发展目标？

单宝龙：接下来我们的规模会迅速扩大，未来三年，争取每年实现百分之百的增长速度。未来十年，持续保持快速增长。我们的公司使命是“致力于生态养殖和食品安全”，前18年完成了前半部分，接下来我们开始实现后半部分。

 

谈趋势——

中国五年内有望全面禁止饲用抗生素

 

《广东饲料》：怎么看待抗生素替代这个问题？很明显，这对未来动物微生态的需求影响非常关键。

单宝龙：这是一个逐渐取代的过程，慢了好，快了反而不好。因为养殖户对抗生素的依赖很难改变，需要时间。一些人拿国外来说，呼吁全面禁止使用抗生素，但看不到人家的替代手段已经很完善，养殖环境很好。中国还办不到，这是个客观事实。

 

《广东饲料》：那你评估一下，中国什么时候能做到全面禁止饲用抗生素？

单宝龙：五年内会全面禁止，韩国已经全部禁止，美国肯定会在三年之内禁止，中国会跟着美国走。中国会先在部分省市先试验，再推而广之。

 

《广东饲料》：你认为动物微生态最好的时代是否即将来临？

单宝龙：当我国在抗生素问题上，真正做到有法必依、执法必严、违法必究，到那时候，饲料业、养殖业普遍使用动物微生态，是一个顺理成章的事，变成了自己的需要、自己的选择，这比我们强行去推自然要好很多。

《饲料和饲料添加管理条例》和《兽用处方和非处方药管理办法》的推出，对饲用抗生素和临床抗生素的限制使用、规范使用，我认为是一个历史性进步。如果职业兽医师不敢乱开药，中国在禁止抗生素的道路上就真正前进了一大步。

 

《广东饲料》：在食品安全上，我们应该用一种什么样的态度？

单宝龙：食品安全恐怕是当下中国民生面临的首要问题。养殖业、饲料业的规模化趋势、一体化趋势、资本化趋势、技术创新，所有这些也都是围绕食品安全展开的。

就当下而言，整个畜产品的生产体系、安全体系依然是支离破碎的，还没有真正建立起来。这样一来，畜产品以质论价也没有建立起来。当然，这种生产与消费之间的互信建立本来就很难，必须依靠品牌化。消费者真正认可品牌肉蛋奶之后，才能倒逼养殖生产，重塑整条养殖产业链。如果没有这个基础，很难真正实现。

 

《广东饲料》：你认为需要多长时间才能完成？怎么去抓住行业调整过程中出现的商业机会？

单宝龙：任何一个国家的畜产品安全保障体系建设都至少要二三十年，中国也不例外。从2008年“三聚氰胺”事件之后，中国消费者的食品安全意识才真正觉醒，至今也不过六年。未来我们更多还是借助技术手段，通过实施生态养殖，减少抗生素的使用。这个解决问题的过程，就是我们实现价值、巩固市场地位的过程，也是从4亿，做到十几亿，甚至几十亿的过程。

 

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