通威集团30年水产传奇 创始人物色接班

   

    1983年通威用于生产饲料的搅拌机

　　南方农村报讯（《农财宝典》记者 廖斌）刘汉元和他所创立的通威集团，用30年书写了中国水产行业的一个传奇。

　　重视科研，坚持专业化战略，短时间内成就水产饲料霸主地位；1994年做到水产料全国第一之后，连续19年第一；2004年上市，成为最早一批进入资本市场的饲料企业。通威的崛起与发展为行业在战略、管理、科研、营销等诸多层面带来了优秀的经验。

　　不可回避的是，通威在过去三五年出现了发展缓慢的问题。与此同时，部分市场开始出现非常强有力的竞争对手。多重因素使通威在一定程度上显得比较被动。伟大的企业始终要解决如何自我革命、自我创新的问题。对于志在攀登金字塔尖的通威来说，30年挑战自我，重新出发，她应该有这样的勇气与自信。

　　过去一年，通威主动走出去，向多家饲料企业同行学习，大量招聘一线技术服务人员，今年则引入多家管理咨询公司参与营销管理策划，推出一系列营销策划举措，与湖南九鼎集团战略合作，董事局主席刘汉元近期也鲜有地密集视察市场。种种迹象表明，通威的调整与变革正在进行中。

　　30年的历史积淀，对面临转型挑战的通威来说，是优势，也是包袱。事实上，最大的挑战不在别处，就在自己，改变需要勇气，或许更需要谋略。通威是水产饲料行业唯一有着巨大体量、有着悠久历史，并且又面临深刻变革的企业。倘若放在宏大的历史场景之下，通威所面临的问题并不是所有伟大企业都曾经历，也是所有向伟大企业迈进的企业都要经历的，但放在中国的水产行业，她却是孤例，她所面对的转型困局不同于其他年轻的竞争对手，就企业内部运营的改革与再造来说，在农牧行业也难找到成功的借鉴。

　　我们试图以最大的善意来理解通威与水产行业，呈现通威与水产业密不可分的30年历程，更希望为业界提供一个视角，去认识一个全新的挑战者通威。

　　30年：距离彼岸，还有惊险一跳

　　2006年的海大，还只是一个刚刚创业8年的后起之秀。如今被摆在倒逼位置上的是通威和刘汉元，对于一个有着30年积淀和目前发展尚且不错的企业来说，企业家心态、企业文化、内部利益格局完全不可同日而语，他们能否重新出发，如何出发？

　　4月10日，原计划当天出炉的通威2011年年报没有如期与投资者见面。4月18日，海大发布2011年年报，水产料全年销售159万吨。消息一出，加上对通威此前未如期公布年报的猜测，业界对水产料老大是否易位以及今年淡水鱼料市场的讨论异常热烈。

　　与此同时，随着2010年大量外出考察学习，大规模招聘技术服务员，通威今年推出一系列市场动作，与湖南九鼎集团战略合作，董事局主席刘汉元近期也鲜有地密集视察广东、华东市场。对于19年一路领跑的通威来说，这样的举动近年来极为少见。

　　种种迹象表明，通威试图改变。

　　专业与多元？

　　水产料销量的头把交椅，通威稳稳当当坐了19年。只是近三年，与竞争对手的差距越来越小。自身的定位也在悄然发生着变化，由原来令业界望尘莫及的绝对领跑者，逐渐成为在局部区域与对手贴身肉搏的平等竞争者。

　　尽管如刘汉元所言，“通威在行业里坚守了那么多年，已经不容易”，但习惯了通威做大佬的水产饲料行业，还是对这样的角色转换颇为关注。

　　“通威的问题是战略问题，是老板层面才能解决的，不是职业经理人想解决就能解决的。这么多年来，应该是老板分心太多，对饲料行业关注相对少了一点。”珠三角某中型饲料企业董事长王西（化名）与不少业内受访者的观点相似，他们所说的“分心太多”，正是指通威集团近年开发的多晶硅项目。

　　不过，商者无域。世界上跨地域、跨专业领域的集团公司比比皆是，专业化与多元化也并非水火不容。刘汉元对于上述分析似乎并不完全认同，“广义的清洁能源，无论对中国还是对世界，对子孙万代，对于未来的商机，都是应该去干的事情。”更何况，多晶硅项目与通威依靠科技进步的精神内核并无偏差，也是在通威产品解决温饱问题之后，着眼于人类更高需求的商业延伸。

　　抛开专业化与多元化争论的表象，王西认为，“饲料是一个相当辛苦的行业，大的战略还是老板亲力亲为好一点，我目前还没看到哪家饲料企业，老板可以不亲自抓，就能够持续发展的。”广州一位专注于农牧行业的管理咨询专家进一步分析，没有企业所有者的全身心投入或完全授权，单靠经理人团队守成容易，变革很难，“目前农牧企业还是第一代企业家的时代，创业者在企业中有着超乎寻常的影响力。太阳之下，经理人团队无法显出太耀眼的光芒，这是农牧企业整体治理水平决定的。”

　　在接受《农财宝典》记者专访时，一向自信、霸气十足的刘汉元，也表露出自己近两年经营企业的困惑。他坦率地承认，任何一个人的精力都是有限的，看两个地方、三个地方，往往无法聚焦。“企业家能不能退休？”他近两年试图打造职业经理人治理公司的局面，但也表示至今没有答案，“企业家究竟是特殊材料，还是普通材料碰上了好运气？”

　　可问题在于，饲料行业进入新世纪，已经进入全新的竞争阶段。伴随服务营销的全面推进，企业面临的是从组织架构、利益机制到发展战略全面深刻的变革，如此伤筋动骨涉及深层次利益调整的改革，是否确实是职业经理人难以承受之重？

　　争论和思考还在继续，不过通威今年以来的一系列市场动作已经证明，刘汉元加大了对饲料板块的重视程度。除了一系列营销新动作、人才引进举措及与九鼎集团的战略合作之外，刘汉元近期专门为农牧业务发展密集视察分子公司。3月23日-26日不到4天时间的广东之行，他先后视察广东通威、珠海海一、惠州通威及揭阳通威4家公司，还去惠州潼湖市场拜访当地大经销商。大约10天后，又前往华东市场视察，并有计划视察华中市场。通威内部员工透露，刘主席专门为市场业务而视察，且密度这么高，是多年来少见的情况。

　　产品导向与市场导向？

　　湛江饲料界某资深人士认为，通威领跑者的地位受到威胁，要站在饲料行业发展的大格局下才能看得更清晰。科技创新一直是通威赖以生存的核心竞争力，而在过去的20多年中，科技研发正是饲料行业竞争最核心的要素。通威的成功源于把准了行业发展的脉搏。

　　但随着饲料行业科技水平的整体提高，产品同质化越来越严重，单纯依靠产品就能打遍天下的时代过去了。某大型饲料企业集团广东片区高管李兵（化名）专门做过调查，不同厂家的饲料产品，在提高养殖户实际收益上的差别并不大。而养殖模式和理念的改进，对养殖效益的影响更大。“行业毛利越来越低，单纯以产品为导向的思路已经不能适应行业发展，此时（通威）就应该注重营销了。”

　　在这种背景下，近年来迅速崛起的一些饲料企业，比如双胞胎集团、海大集团、傲龙集团，都在营销上有非常突出的建树，并因此取得不错的成绩。在这一点上，刘汉元坦率承认，仅仅从技术和内务管理来推进企业发展，是老套的想法，在当年可以，现在已经不行，“我们的营销手段没有跟上，我们市场的组织营销没有真正解决”，“我们的优势没有发挥出来，而别人常常应用了很多方方面面的措施和体系的力量。”

　　或许正是有这样的反思，通威今年同时在华南、华东片区及股份公司层面与华夏基石、辅音国际等多家管理咨询公司开展战略咨询、组织营销变革方面的合作，一系列市场营销动作不断推出。

　　正与通威开展合作的北京华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人张博告诉《农财宝典》记者，这几年养殖病害越来越严重，农牧企业一定要通过技术服务为养殖户提升效益才会有更好的发展。

　　“可以说，通威是行业里最早提出服务养殖户的企业，它使行业认识到，服务在营销过程中的价值。只是，后来没有很好地坚持下来。”曾在通威服务多年的珠三角某饲料企业高管张方（化名）有些遗憾地告诉《农财宝典》记者。

　　“没能坚持下来的关键，还是战略上没重视。”一位深入研究海大的业内人士分析，服务营销不是开发一两个产品，必须在公司战略上重视，然后是服务队伍的打造，最后整合成一个组织体系才能将服务营销落地。

　　这或许正是刘汉元眼中“体系的力量”。广东通威饲料有限公司总经理郭异忠提到一个细节。通过调水、改底来改善水体，是水产饲料企业开展技术服务的主要思路，大型饲料企业集团都会开发相应的调水、改底产品。“以往，我们对养殖户的服务采取赠送调水产品的方式，养殖户并没有认可调水的价值，有些企业采取销售的方式反倒获得养殖户认可，这是值得我们反思的地方。”

　　“送”与“卖”的背后，是服务营销在整个工作体系中定位的天壤之别。赠送调水产品，只是饲料销售的附属品，曾有经销商向《农财宝典》记者反映，很多通威的调水产品被堆放在饲料店没有派发出去，业务员以推销饲料为主，经销商也没有向养殖户推荐使用的热情。销售调水产品，则使调水产品提成成为业务员重要收入来源。在这一利益机制下，则带动业务人员下沉，使服务养殖户代替维护经销商客情关系，成为新的工作重心。而这只是企业内部组织架构变革中非常细微的一个环节。

　　通威股份市场营销总监王尚文在接受《农财宝典》采访时也特别指出，通威2011年提出转型为服务型企业，需要企业全方位转型升级。新的服务型企业，不单纯是行销部的工作，需要企业整体的协作。

　　去年下半年通威在全国范围内招聘1000名技术服务型业务员，到今年3月高规格召开市场服务体系培训会，正是落实这一战略的举措。

　　效率与安全？

　　“通威还是一个非常优秀的企业。目前的问题之所以受到行业关注，主要跟海大的快速崛起以及两者攻防战的角色转换有关。”王西分析。以前是通威领着行业变革，现在似乎渐渐变成行业推着通威变革。就企业的基本面而言，业界对通威作为一家行业标杆企业的认同并无改变，养殖户对通威品牌的认可度和忠诚度也没有太多改变。

　　不可否认的是，伴随着行业的发展，变革不可避免，更何况是习惯了领跑行业的通威。通威某分公司高管曾向《农财宝典》记者坦言，通威很多人都希望变革，不变不行，但变革需要调整利益，改变观念，一定会遇到诸多困难。

　　杰克·韦尔奇在接受一批来访的中国企业家时说：你们都知道该怎么做，而我们知道并且做到了。正所谓“知易行难”，对于一家有着30年历史的大型企业来说，转型就犹如中国社会当下的改革一样，情况复杂且存在诸多风险。

　　从2006年提出要服务转型的海大集团，迈过重重困难，到2011年已初见成效，但也不过处于服务营销的初级阶段。有海大高管曾告诉《农财宝典》记者，2006年前后，迅速发展的海大正面临诸多瓶颈，水产养殖行业病害越来越多，海大饲料成本已经很难再降，彼时的海大资金实力并不强，管理水平也不算行业最强，下一步如何发展，困难很多。当时提出深层次服务转型，通过服务养殖户，提高他们的实际效益来获得价值链竞争优势，是远离同质化竞争的高招，但投入巨大、前途未卜，更是一步被逼无奈的险棋。一旦海量业务员的终端服务无法得到养户认可，后果不堪设想。

　　2006年的海大，还只是一个刚刚创业8年的后起之秀。如今被摆在倒逼位置上的是通威和刘汉元，对于一个有着30年积淀和目前发展尚且不错的企业来说，企业家心态、企业文化、内部利益格局完全不可同日而语，他们能否重新出发，如何出发？

　　这或许才是刘汉元真正思考的问题。“慢死的企业不少，快了以后摔死的企业更多。”他在接受《农财宝典》记者采访时，反复强调企业发展安全与效率的问题。通威正在践行的是一个大型企业集团的变革之路，距离伟大与彼岸，还差惊险的一跳。

　　挑战者刘汉元

　　“时间如果允许，我本来想先问你5分钟，你对通威了解多少，然后再开始我们的采访。”采访刚开始时，他抛出的问题让我立刻意识到，正如周遭人描述的那样，眼前这位是个在商场上不断自我挑战，更随时可能为对手制造挑战的机智对谈者。

　　刘汉元绝顶聪明，痴迷技术。这是多位下属共同提到的特点。“内部很多人不敢跟他谈技术，无论饲料，还是多晶硅，他都非常非常熟。”有通威高管说，对于技术问题，在刘面前绝不敢不懂装懂，“否则他一定会问上一连串相关问题，非露馅不可。”

　　3月下旬，刘汉元鲜有地纯粹为视察市场来到广东。在广东的行程中，专门安排时间拜访了惠州潼湖市场最大的经销商陈善扬。这次走访，给陈留下了很不同寻常的印象。

　　“他确实懂技术，不是随便看看的。”陈善扬在经营饲料的同时，还生产经营投料机、拌料机。他回忆，在当天大约半小时的交流里，刘汉元与他非常深入地探讨了如何改进投料机与拌料机。刘建议，将投料机的开关由按钮改成触摸屏，这样投料机掉到水中都不会坏，价钱还能翻倍；他还建议，把拌料机的皮带改成齿轮，实现一体化配置，效果会更好。

　　刘汉元早年发明渠道金属网箱式流水养鱼技术的故事早已众人皆知。事实上，他不仅对农牧行业有兴趣，对并不属于公司业务领域的电子、汽车等技术也醉心研究。广东通威饲料有限公司总经理郭异忠介绍，刘主席特别喜欢研究电脑，对电脑、苹果手机等IT产品的性能非常熟悉，对信息化也很痴迷。正因为如此，通威早在2004、2005年就在行业里较早建成了信息化系统。“去年年底，老板还专门让我在深圳给他买了一辆最新款的比亚迪环保汽车，然后再托运回成都，他安排秘书专门做性能测试。”在身边人看来，刘汉元视野开阔，关注和思考问题不局限于农牧业，而技术往往是他能短时间深刻进入其他领域的切口和通道。

　　在对刘的专访中也能明显体会到，他对于通威未来发展的思索，早已超出了水产或农业版块具体事务的运营层面，越来越逼近企业与人性的本源。从30年前的“科力”饲料，到30年后以“科技的力量”为主题的通威庆典，刘汉元的企业家个性与通威的发展精髓早已融为一体。

　　改变，成为通威在30年节点上重新出发的关键词。事实上，对于领跑行业20年的通威和刘汉元来说，最应思索的正是，如何做一个挑战者。

　　董事局主席刘汉元创业30年反思通威的谋与变

　　谈成绩

　　内部以技术进步促进企业发展，更多的是在技术研究和技术进步的角度推动整个行业发展

　　《农财宝典》：您从30年前开始创业，通威今年成立20年，在行业毫无疑问是非常优秀的标杆企业。最近几年由于特殊的原因，出现了发展缓慢的情况。第一个问题，我想知道通威创立30年以来，向行业贡献最有价值的经验是什么？

　　刘汉元：我想，第一，好汉要提当年勇。最大的亮点，我本来在水电局搞技术研发和农业技术推广，当时融为一体，一体化完成。使网箱养鱼技术、流水养鱼技术，在86年、87年，从四川到全国的现场会都在眉山召开，这个技术从一开始到推广完完全全研究推广一体化，这是上世纪80年代，我们解决科研体制和技术转移使用过程中最大的障碍。如果现在你这样问，我感觉这是最大的一个亮点。

　　第二，整个的技术应用，从当年的3.5公斤饲料长一公斤（鱼），3.2公斤饲料长一公斤（鱼），最后到后来1.1—1.54公斤饲料长一公斤（鱼），到现在有的0.6，0.7，不到1.0的饵料系数，整个过程基本上是内部以技术进步促进企业发展，更多的是在技术研究和技术进步的角度推动整个行业发展，或者是参与推动行业发展，这是我们感觉第二自豪的亮点。

　　《农财宝典》：这算是通威最核心的竞争力？

　　刘汉元：算是其中之一。（通威的）底蕴也好，真正扎扎实实做了很多研究也好，这是内部技术上的长处，也是通威不断领先过程中的核心竞争力之一。

　　《农财宝典》：通威还有没有其它核心竞争力？

　　刘汉元：完善的管理体系，在公司、在行业若干年，无论是行业里面喜欢的，还是不喜欢的，基本上对通威的管理、系统规范、企业文化的“诚、信、正、一”、“追求卓越”，总体来讲是认可的。所以我们一直把管理的系统和规范作为竞争力之二。

　　通威股份一直致力于把以水产料为主，以及相应产业链的技术研究和产业链延伸作为长期稳定的发展目标和战略，这是通威的核心竞争力之三。没有今天想干这个，明天想干那个。在这种情况下，过去二三十年一如既往，未来二三十年目标清楚。这种持久稳定清晰的战略提供了通威长久发展的亮点和核心竞争力。

　　谈大企业病

　　花无百日红，人无千日好，企业也一样。前面的火车头不动，后面的大企业病就会暴露无遗，而且是愈演愈烈。避免大企业病的通病，更主要是打开门，真正有效地拓展营销

　　《农财宝典》：您刚才提到的通威管理，我是有一些体会的，但是我们都知道企业在做大的过程中，可能不可避免地出现大企业病，您怎么样看这个问题以及它背后的制度、效率与人性问题，通威怎么应对？

　　刘汉元：这是企业发展的自然规律，所有的企业无不随着规模的增加和扩大，企业的主要负责人都在和大企业病做斗争。一方面一只手想做大，第二只手发现做大了越来越累，速度和效率有所降低。

　　你看看杰克·韦尔奇那么多年尽管营造了整个美国通用经营的奇迹，但是事实上他也有不少痛苦；比尔·盖茨现在成为世界上最优秀的软件公司（创立者），他的痛苦在某种意义上不比廖斌，也不比我刘汉元少；乔布斯为什么那么年轻就死了，而且是胰腺癌，也与他在事业上的偏执、执著，某一方面的性格，事实上从我们从正面看，也正是他闪光的亮点。格鲁夫当年说，一定是偏执狂才能够成就杰出事业，你想想哪个企业不是在这个背景下打拼下来的天下。因此，大企业病到一定时候一定是所有企业都要面对和解决的问题，对于通威来讲有这个毛病，对于其它企业来讲，也将先后不同程度地有这个毛病。花无百日红，人无千日好，企业也一样。

　　在这种情况下，通威有大企业病，但是更多的是，我们现在准备聚焦解决的问题，大企业病也许是它的因，也许是它的果。

　　酒好不怕巷子深，这是原来一句古话，后来大家说酒好也怕巷子深，那就是我们也要让别人看得到，关键要有有效的营销方法，仅仅从技术和内务管理来讲，这是老套企业的想法，在当年是可以的，但是怎样补上（营销）这一课，真正让企业的核心竞争力、体制好、生命力强、文化先进、产品质量优异（等优势）如虎添翼，（把这些优势）利用好，吸收好，利用各种有效的营销手段、营销经验、营销措施使前面的好变得好上加好，这是通威若干年要面临和解决的问题，也是应对大企业病最主要的动力来源。

　　《农财宝典》：您是说通过营销方法的改变去解决大企业病？

　　刘汉元：我拐了一个弯，你仔细想应该能明白。如果它维持百分之几十的速度增长，从硬件、软件和产品质量上来讲，通威完全具有本质上的体能，可是它为什么没有呢？这是市场上面，我们的营销手段没有跟上，市场的组织营销没有真正解决，而别人可能使用了很多方方面面的措施和体系的力量，使我们的优势没有发挥。因此前面的火车头不动，后面的大企业病就会暴露无遗，而且是愈演愈烈。所以，我刚才为什么告诉你，它可能是因，也有可能是果，解决内务工作很关键，强调提高工作效率，避免大企业病的通病，但更主要是打开门，真正有效地拓展营销。

　　《农财宝典》：如果我不恰当地说，会不会像当下中国的改革一样通过发展去解决问题。

　　刘汉元：可以这样理解，又不完全准确，中间有点偏离。

　　《农财宝典》：广东通威有一个措施，是读《弟子规》，《通威报》也在说怎么落实通威文化，树立典范，这算是一种尝试解决大企业病的方式吗？

　　刘汉元：包括内部和外部，这实际是对我们的客户群体、我们的员工、我们面临问题的一种思考方案。《弟子规》本来是中国文化很核心的精髓之一。当然，我们在批判它的糟粕的同时，（也从中得到启发），怎么样体现承前启后的晚辈对长辈的孝敬，怎样在文化上真正把传统精髓得以延伸，怎样在独生子女成为社会问题和家庭问题的时候，我们除了简单地关心员工收入，还能够关心他们的家庭，还能够关心我们的客户，无论是间接客户的经销商，还是最终的用户，他们的小孩怎么样培养，怎样在心智模式上改变他的小孩、他的老人、他家里面的和谐程度，使他能够真正有效的改善家庭的氛围，便于更好地开展工作。我们觉得，这可以一举多得，至少是三得的事情。

　　首先是员工引导，经销商和客户的引导，同时社会责任的完成。你想想现在有多少仰起头来跟爹妈讲道理的小孩，觉得妈妈说的都是OUT的观念的小孩，我们有多么头痛，我们在社会上有那么多不满，那么多情绪，虽然我们一方面要检讨社会和企业的不足，但是更多的，可能是他们的心智模式需要调整，所以我说，至少是一举三得和一举N得的事情。这个方面我们把它作为整个活动的元素之一。

　　《农财宝典》：服务营销现在是饲料行业非常关注的一个话题，而且成为主流话语。去年12月底在《农财宝典》年会上，有人提出，现在的服务营销很多提的是对养殖户的服务，不是对养殖户养的鱼和虾的服务，这是有偏差的，不知道您怎么看这个观点？通威一直强调服务终端，你们有什么更大的措施让这种服务落地？

　　刘汉元：这是我们内部要做的工作，本质上来讲，也许80%到90%（的工作）是要服务鱼和虾，中间的经销商，包括我们的客户也许都是中间的伙伴而已，最后要让鱼吃好、虾吃好、蟹吃好。这种情况下，事实上我们真正的营销行为也好，技术研发也好，能够站在这个角度落实每一个措施，落实每一个工艺，落实每一个营销行为和服务措施，才算真正的服务。中间可能哗众取宠，可能利用各种手段打动经销商，打动养殖户的心，这些都重要，但还不是最重要的，最后关键要打动鱼、虾的心，吃了它健不健康，吃了它舒不舒服，吃了它能不能够很快健康成长，这才是服务营销的本质，中途都是照顾和兼顾的相关利益。

　　《农财宝典》：通威怎样让服务在这一块真正落地？

　　刘汉元：可能我们会不断研究一些模式、一些体系，真正解决最终服务对象的问题。同时可能会在中间用一些方法、措施来改善员工、经销商、用户的理解方式和思维模式，真正使相关方方面面集中精力解决我们要解决的目标对象的问题。这中间说起来简单，做起来很难，当然会通过一大堆措施（实现），行业里面的先进，行业里面的经验、营销专业的知识、成功的案例都会成为通威学习借鉴的来源，（我们会）吸取其精华、引入其体系，推动相关工作。

　　谈发展

　　尽管偏执狂能够导致企业的杰出，但是他太累，他的员工太累，也许不是社会的主流。企业的负责人更多是把握节奏，慢死的企业不少，快了以后摔死的企业更多。

　　《农财宝典》：您从创业到现在30年，您最认可自己的是什么？是水产料连续19年第一，还是2004年公司上市，或者是2007年大举投资永祥多晶硅？

　　刘汉元：各个阶段感觉都还很好。我们经常说，没有离奇故事的企业。说实在的，企业在经营的过程中，天生的精英不能有太多恶习，第一桶金，第N桶金要阳光赋予真正的正气和正义。我们经常说，最快的速度不一定是企业的合理选择，所以我们一直强调合理的节奏和合理速度的打造。因为任何人在发射火箭的过程中，能够考虑和能够考虑好的事情都是有限的，企业的经营、社会发展是马拉松，绝不仅仅等于100米赛跑。刘翔110米可以跑最快，但是拿1000米给他跑，他绝对跑不过800米、1000米的冠军。在这种情况下审时度势，评估市场的资源和自己的资源，怎样把握合适的节奏，怎么在太快的时候控制减速，太慢的时候知道加速，并且找到加速的方法，我们认为这是企业很重要的把握点。在这个问题上，我们一直感觉什么时候好像都没到最好，什么时候也没有到最差的时候，虽然随时都面临压力。

　　《农财宝典》：压力最大的时候呢？

　　刘汉元：刚才实际上我已经回答你了，通威真的没有最得意的时候，也没有最失意的时候，二三十年一路走来，这是我想追求的企业的今天，也是想给社会带来的思考。尽管偏执狂能够导致企业的杰出，但是他太累，他的员工太累，也许不是社会的主流，也许我们需要适当的自我调节速度，才是真正的智者或者真正的智慧。

　　《农财宝典》：从我个人的体会，我也不喜欢长时间特别忙碌。

　　刘汉元：所以，社会为什么要保护竞争？一条鲶鱼进去可以把若干条休克的鱼激活，最讨厌的人就是鲶鱼，但是社会动力也来源于鲶鱼。你回去开车的时候，可以尝试一下什么叫安全比速度更重要，你的汽车一般都可以跑到150公里，180公里，好车可以跑到200多公里，可是我们在路上都控制在80、90、100，甚至有时候80都达不到，这要取决于周边的环境和安全的把控。企业的负责人更多是把握节奏，慢死的企业不少，快了以后摔死的企业更多。这句话说了以后，联想起来以后，你可能会更理解通威的发展，不一定正确，那只是我们的选择。

　　谈对手

　　我不是自我安慰，直接说人家薛华，95、96年毕业以后一直在广东打拼，那是人家的窝子。有时候退一步海阔天空，事情要样样领先，并且年年领先，那是有难度的，不容易。刘翔跑几年，他还是面临各种挑战的。

　　《农财宝典》：从我内心的价值观来说，我非常信任自由市场。饲料市场是一个充分竞争的行业。你们昨晚还在说，通威水产料连续19年第一。业界都很关注这个话题，虽然说年报还没出来，但是您怎么看待在舆论层面行业老大地位的可能变化，以及您怎么看待竞争？

　　刘汉元：其实没关系，多少年了，第一的位置是很难的，老大不好当，一旦所有人都把枪口对准你，这个枪口加个引号，你还是会有不胜寒的感觉。通威在行业里坚守了那么多年，已经不容易，虽然不情愿交棒，当然也有可能还将长期（保持第一），销量去年已经相差不太多，但是这并不重要。

　　我们说，鲶鱼我们既喜欢又讨厌。喜欢它，是因为它带来社会的进步和行业动力的来源，不喜欢它，是因为它制造社会矛盾和竞争的源头，有可能会使平静的行业、安逸的生活受到影响。但是不管怎么样，任何时候你想想，刘翔和第二名差多远？不小心今天刘翔跑到前面去了，不小心明天刘翔又跑到后面去了，这是市场竞争的规则。18年、19年、20年，一直跑在前面，你说还不优秀，还要怎么样？更何况，它还可能可以延续10年，可能5年，当然也有可能把棒交给别人跑几年。

　　《农财宝典》：华南市场可能是通威最难的一个市场。这种情况下，在华南市场有没有特别的措施，把它做强、做大？把发展缓慢的速度扭转过来？

　　刘汉元：也许会，那是内部怎样加速的问题。客观地讲，华南其实到目前为止，从包容和理解的角度，我还认为可以接受。什么意思？2000年我们到广东，今年是第12个年头而已。广东饲料行业一直以全国第一自居，我们作为外地企业，能够从外来品嵌入广东，并且在某种意义上用广东饲料办负责人的话说，改写行业规则，并且赢得一席之地。现在（通威在广东）六七家公司，总体来讲，我们认为还基本健康，虽然都有检讨和批判的地方，实际上非常不容易，很难得。

　　我不是自我安慰，直接说人家薛华，95、96年毕业以后一直在广东打拼，那是人家的窝子，人家的根据地，所以这种情况下，有时候退一步海阔天空，事情要样样领先，并且年年领先，那是有难度的，不容易。刘翔跑几年，他还是面临各种挑战的。

　　有一个问题我没研究过，其实回去大家可以研究一下，外来企业到广东做饲料的，现在还做成功的，前两三家有哪几个？水产除了通威其它没有，畜禽料就是加大和双胞胎。所以在这个行业里，通威还算最先进的、最好的公司之一，其实也可以不加之一，我们自己客气。所以我的意思是，退一步海阔天空，你站在不同的方式有不同的看法，在这种情况下我们找到可能加速的地方和不足，不等于我们一定要把自己逼到某一个胡同或者某一个台阶下不来。

　　谈人才流动

　　简单地挖、撬、抬高价值、扰乱秩序，这不是通威所长，也不是通威所倡导和需要的。过去若干年，我们在行业里面强调良性竞争、理性竞争、负责任的竞争，这是通威一二十年历史的诠释。

　　《农财宝典》：关于人才的问题，通威过去为行业培养了很多优秀人才，他们把通威的经验带出去，但是不可否认的是，这些人又反过来跟通威竞争，你怎么看待通威人才的流动，通威怎样培养优秀的职业经理人？

　　刘汉元：坦率讲，这不是问题，尤其是用一种开放的心态和心胸看，它更不是问题。想一想世界上先进的软件公司，先进的硬件公司，无一不是为行业培养和输出人才的摇篮。正大和希望输出了多少人才，华为输出多少人才，各种彩电公司当年又输出多少人才？无一例外，各行各业的先进和行业领先者都是人才培养的基地和摇篮，都是行业人才输出的摇篮。

　　我想通威可能也不例外，从正面来讲，水流则无腐，我们曾经在很长时间要求强制流动，内部再发展得快，我们还说（要保持）适当的速度，你的平台都是有限的。你不断吸引人、培养人，有能力的人可能五里选一，十里选一，甚至二十个里面选一，在公司获得了发展的机会，找到了另外一层楼到另外一个台阶上去了，但是有不少人冲刺一段时间后会顶到天花板，以他的能力，公司平台可能对他会失去动力，这种人强行留在公司，于他自己不利，于公司不利，于社会资源也不利，也许这个时候出去是最好的选择。

　　另外一个角度来讲，你还是为社会培养了人才，这也是你的社会责任。所以从这个角度来看，我们理解这其中很正常的一面。

　　当然，我们希望行业同仁也能这样理解，只要不是违规的，只要不是原则问题，只要不是吃里爬外，只要不是挖这边墙补那边洞，合理流动我们支持。但是行业里面如果真正犯规、真正违反职业道德、真正违反基本文化要求的人，行业要有一种净化机制。所以我们从这个角度理解，倡导行业正常的流动。简单地挖、撬、抬高价值、扰乱秩序，这不是通威所长，也不是通威所倡导和需要的。过去若干年，我们在行业里面强调良性竞争、理性竞争、负责任的竞争，这是通威一二十年历史的诠释。

　　《农财宝典》：通威任何一家分子公司，不管高管还是业务员，基本都是四川或者重庆人，您怎么看地域性员工对你们的影响？

　　刘汉元：第一，这是好事又不是好事。是好事，是因为四川重庆本身是全国人口最大的省份，四川人也勤奋、努力，用好多行业里面的人来讲，喜欢用四川的员工；第二，任何一个地方的企业，实际上所谓在本土化和国际化过程中，当地员工是首先要选择的，因此美国的企业会把美国人带向世界任何一个角落，英国的企业也一样，中国的企业也如此，四川的企业还如此，这是从本身文化角度理解的正常的一面。

　　不正常的或者负面的是，有时候员工（区域）太集中，会导致区域文化，小圈子文化，所以适当的时候要打乱稳定的局面，引入不同区域、不同来源的人员，这是从人力资源和人才开口上需要反思和强化的问题。以一为主，引入各种文化、各种地域，秉持开放的心态、不加以区域性限制和选择，应该是公司（保证）长期持续的人力资源的源泉。

　　《农财宝典》：现在会有这部分动作吗？

　　刘汉元：我们强化了这部分工作。

通威培养的行业精英（按姓氏拼音顺序排名）
姓名	现服务企业	最后服务于通威的分子公司
陈祖强	湖北仙桃通利饲料有限公司总经理	宁德通威筹建处总经理
丁健	海大广佛大区总经理	厦门通威销售部经理
何涛	四川禾晨饲料科技有限公司总经理	成都通威动物营养科技有限公司总经理
李先林	中山市海川饲料有限公司	茂名通威总经理
李智强	海大中山大区总经理	苏州通威总经理
罗国庆	海南亿沣水产科技有限公司总经理	惠州通威总经理
万永辉	常州海大总经理	枣庄通威总助
汪多训	云南海大总经理
王小明	江苏苏南饲料公司总经理	黄冈通威总经理
叶景科	天津海大内务副总经理	无锡通威生产部经理
易勇均	中山大海饲料有限公司总经理	惠州通威总经理
余忠胜	淮安万兴饲料有限公司总经理	西安通威总助
袁祖文	云南海大内务副总经理	海南通威生产部经理
田大斌	海大集团	湘赣片区总经理、南昌通威总经理
周卫东	泰州海大总经理	绍兴通威总经理
诸清华	海大华南大区副总经理	南宁通威副总经理

谈接班人

　　我说了多年，要不我把下面的人拉起来，要么哪天我沉下去。而我前几年一直走的，是希望把下面的人拉起来的路线。我不愿意留到70岁再选，所以我想40岁到50岁解决这个问题。

　　《农财宝典》：关于市场，通威最近两三年发展有些慢，业界说您花了太多时间在多晶硅项目上，不知道您怎么看？

　　刘汉元：有可能，股份公司唯一分精力的，只有我。除我之外，所有人在通威股份这边的，都不会分散精力。所以，对于我们来讲，任何一个人的精力是有限的。聚焦，看两个地方，三个地方往往焦距不清。

　　对我们来讲，我过去很长时间，第一，对那个行业感兴趣。我们认为，解决吃的问题，仅仅是温饱和小康生活的开始。（而）中国能源的清洁化，更大范围的广义的清洁能源，无论对中国还是对世界，对子孙万代，对于未来的商机，都是应该去干的事情，今天不在我们的话题，知道有这个背景就可以了。

　　另外一方面，我特别倡导职业经理人，这几年一直在思考。我说了多年，要不我把下面的人拉起来，要么哪天我沉下去。而我前几年一直走的，是希望把下面的人拉起来的路线。

　　这也是大家经常说的，企业家和企业家精神，企业家究竟是特殊材料，还是普通材料碰上了好运气？我现在很难回答。企业家真是偶然发展起来的，还是企业家真是特殊材料？是不锈钢304，还是316？你看看每一个成功的企业，都一定有某种企业家精神孜孜不倦地推动某一种事情的进步，企业家能不能退休？李嘉诚，八十几岁了，还在第一线。王永庆九十二岁，痰卡住在路上，死在加州。我们想想，企业家真要累死到最后心跳停止的那一刻吗？尤其是华人的企业。宗庆后说，“我不退休，你们也别想。”我说，你们只要能起来，我就退休，你们可以想，过去很多年，我更多做了这种探索的工作，我希望真正开个好头，有一个好的基因、好的文化和体系，能够依靠职业经理人延续这个团队的发展。

　　《农财宝典》：您觉得职业经理人打理股份公司，现在到了一个什么阶段？

　　刘汉元：还在5分，假如10分制的话，我现在无法做出判断。倪润峰培养接班人，柳传志培养接班人，其他公司选过接班人，好痛苦，我不愿意留到70岁再选，所以我想40岁到50岁解决这个问题。