专访何显坤：从职业经理人向创业者的蜕变

原载《广东饲料》2014年第三期，转载务必注明出处

原标题：何显坤：多可得要成为饲料业的一匹“黑马”

文｜庄捷生 李利

2013年3月，何显坤正式从金新农离职。他用10年的时间，从业务员做到了上市公司的总裁。究竟在怎样的情境之下，他会毅然选择了创业？

这就像一个人推着石头，好不容易到达了山顶，正当别人以为他要好好欣赏山上的风景，结果他已经来到下一座山的脚下，重复推石头上山的动作。

两个月后，他正式控股多可得，开启属于自己的真正意义的创业道路。

这一年来，他跟曹奇坚、叶肖学演绎农牧业版“中国合伙人”，对多可得的股权结构、产品策略、发展战略、企业文化进行了全方位的改革。何显坤时代的多可得焕发出新的活力，从默默无闻的小型猪料企业逐渐呈现出华南猪料市场上的“黑马”特征。

何显坤对饲料业发展的判断有其独到之处。“中国饲料业正处于群雄争霸的时代，多可得必须避其锋芒，坚定不移地走差异化道路。”基于养殖市场需求的演变，何显坤把“高端猪料”与“养猪服务”作为多可得发展壮大的两条腿，希望借此逃离大型饲料企业的“围剿”。

至少目前来看，这一步是正确的。多可得正在得到更多正面的评价，这对其持续发展无疑十分重要。据何显坤介绍，目前多可得的月销量已经突破2000吨，有四家规模猪场与其开展托管服务。

近期，《广东饲料》独家专访了何显坤，一家毫无背景的猪料企业怎样从巨头林立的华南市场杀出一条血路？何显坤与他率领的多可得开始的这场长跑，将跑出怎样的成绩？时隔一年，且听何显坤谈谈创业感悟，谈谈梦想及有关的一切。

“我很坚定，就是要创业”

《广东饲料》：去年3月，你从金新农辞职的消息一出，业内有很多猜测，时隔一年，能不能正面回应一下，具体是什么原因？

何显坤董事长（以下简称“何”）：那是我第三次提出辞职，金新农董事会最后批了。主要还是个人原因，我有很多想法，希望真正实施下去。

《广东饲料》：后来传言你出资，跟金新农合作成立一家新的公司，有这事吗？

何：是有这么一回事。他们先找我谈的合作，计划投资一个亿，前期先投5000万，金新农占股51%，我49%，公司就作为金新农下属企业。我辞职的消息公布当天，就接到了100多个电话，包括双胞胎、大北农、傲农等，邀请我加入，或者谈合作。但我那时候还在考虑下一步究竟要怎么走，没有立即答应下来。

《广东饲料》：是继续做职业经理人，还是自己创业，你当时还没有决定吗？

何：我很坚定，就是要创业。只是采用什么方式，没有下决心。　　

《广东饲料》：从你辞职到接手多可得，中间隔了多长时间？你都干了些什么？

何：中间相隔两个月。我在金新农工作了10年，辞职后，首先就想好好休息一阵子。我一直觉得，有时候选择比努力重要，刚好趁这段时间静一静，先想清楚，再行动。

后来我就回了江西老家，在家陪父母、见朋友。去年4月，我开始跟一些找我合作的企业接触，感觉还是经营理念或者合作方式上有分歧，干脆就决定自己干。5月份，我正式控股多可得，这样在经营上能够按照我的意愿去做。

《广东饲料》：为什么是多可得？

何：我跟曹总（曹奇坚，原多可得董事长）有10多年的交情，又是江西老乡，又是校友，很谈得来，想法也比较接近，可谓志同道合、一拍即合。曹总很早以前就跟我提出过合作，但时机不成熟。我辞职之后，权衡了一下，与其从零开始，还不如收购一家公司，可以跳过办证等繁琐环节，节省很多精力。

《广东饲料》：你烧的第一把火是对多可得的股权结构进行大刀阔斧的改革，为什么？

何：我工作的第一家公司是温氏集团。共赢共生的利益机制是温氏集团组织创新中最令人佩服、最迷人的地方，这种分享机制对我的影响特别大。多可得的股权制度是我亲自制定的，我主张“多用心，同分享”。我、曹总和叶总（叶肖学）是公司的三个大股东，占股份60%，剩下40%的股份要分配给骨干人员，只要是有能力的人，能干的人，都有机会获得股份。我希望把这个平台搭起来，让大家充分发挥积极性。

《广东饲料》：你当了那么多年职业经理人，现在创业了，选择合作伙伴的标准是什么？

何：这实际上跟找对象一样的道理，价值观一定要一致，这样才可以同甘共苦，化解很多危机。第二个，我看过一句话，就是把信誉看得比钱重。有的人在小钱的时候不在乎，真的到了那个什么的时候，你要把信誉真的能看得比钱重，这才好。
 

“必须走差异化发展道路”

《广东饲料》：你加入之前，多可得的经营情况大体是怎样的？

何：多可得2005年正式成立，主要做小中大猪预混料，我刚接手的时候，一个月只有不到500吨的销量。这几年大企业扩张那么快，这点销量很难在残酷的市场竞争中生存，所以要主动改变，必须走差异化发展道路。　

《广东饲料》：你对多可得的经营主要作了哪些方面的重大调整？

何：一是提出要做教槽料、保育料和种猪料，二是创立了“多可得养猪技术研究院”，请来了叶总，为猪场提供个性化服务，也就是猪场托管服务。多可得的新定位就是这两条腿都要走好。

《广东饲料》：为什么在那么短的时间里，就决定做这么大的调整？

何：教槽料、保育料是我本来就擅长的。根据我多年的观察，国内教槽料的普及程度还不到30%。华南地区高点，或许能达到50%，但是很多地方可能连20%都不到。教槽料的市场需求按照我国一年出栏6亿头猪来计算，一年需要300万～400万吨，还有很大发展空间。

猪料这个市场，小中大猪料大家的水平差不多，教槽料和保育料就像是一块敲门砖，很多企业都盯着这一块，国内的水平已经跟国外很接近了，但不同企业的技术水平还是有差距。在我看来，现在能够让猪场效益快速提升的，还需要在种猪料多下功夫，这是下一个“蓝海”。

《广东饲料》：市面上教槽料、保育料都已经有一些知名品牌，比如大北农、双胞胎、正大康地、金新农，怎么去说服经销商、养殖户转向多可得呢？

何：教槽料、保育料以及我们现在主推的种猪料，在适口性方面，优势非常明显。前些日子有个猪场老板还跟我反映，我们的教槽料能达到日增重400g，我觉得有点出乎意料，应该还跟他的猪场管理有关。我们的试验数据是日增重350g左右。再好的饲料，猪不愿意吃，就不用提料肉比和性价比了。

其次是我们的产品质量有保障。我认为企业要发展，产品质量是根本，要扎扎实实做好产品。我们从原料环节就把控得很严格，玉米只采购优等玉米，鱼粉只用超级蒸汽鱼粉。

《广东饲料》：很多企业没有涉足种猪料，因为确实存在技术壁垒，会不会有人提出质疑，认为你还没做好，就是炒作？

何：我们除了自己组建研发团队，还跟美国、加拿大等国际权威动物营养与养猪专家建立合作，都是真金白银的投入。叶总在猪场待了26年，对种猪料应该怎么做，有非常到位的认识。

比如说，我们在国内率先将母猪料一分为二，怀孕84天以前的叫安胎料，接近产仔的最后30天用料我们叫攻胎料。这30天，猪场一般只使用哺乳母猪料，其实哺乳母猪料追求解决奶水和断奶发情问题。但是仔猪在母体的成长，大约80%的体重都是在最后一个月长的，前期主要是完成胚胎的发育，后期其实更需要补充营养，保证小猪出生的活力。为什么国内的死胎木乃伊平均达到2.6，而美国只有0.4，我认为这个跟产前一个月的母猪营养有很大的关系。

使用攻胎料的目的，就是让母猪使用年限长一些，产仔多一些，减少母猪的死胎率，这对猪场来说，效益就提高很多了。教槽料解决的是产后的问题，但其实产前更加关键。我觉得，这是目前中国养猪业最为薄弱的地方。

《广东饲料》：你们攻胎料的配方设计有什么差异化的地方？

何：我们添加了适量的有机微量元素、微生态制剂等，一是可以增加仔猪在胎内的活力，缩短产程；二是提高仔猪的均匀度，仔猪出生以后差一两，断奶时就能差到一斤；三是对母猪的恢复有一定的帮助，比如减少肠道疾病，修复子宫，保障母猪的繁殖机能，能够多产仔。

《广东饲料》：为什么国内过去没有进行这样的细分？

何：这个在国外已经很成熟了，国内为什么一直没推广，主要是因为国内的养殖规模化程度不够高，养几十头母猪的专业户比较多，你把料分得这么细，他用起来很难。第二是饲料厂的意识问题，觉得这么去做太麻烦。

《广东饲料》：就是说，我国猪料还可以有一些比较大的改进？

何：对的。再比如说，教槽料、保育料最好是全价料，因为小猪的胃肠道没有发育成熟，熟化的东西更利于消化吸收。小中大猪料，应该用高端的浓缩料，因为全价料加工过程中，高温会对一些添加剂的营养成分有一定的破坏，小中大猪料最好使用4%、10%的产品浓缩饲料，性价比才是最高的。我去国外考察的时候发现基本是这样。这个是真正从养猪的角度考虑问题。现在一些企业说以后是全价料的天下，恐怕更多还是从自身的利益出发的。

“要探索有中国特色的猪场托管模式。”

《广东饲料》：关于猪场托管业务，你是什么时候有了这样的想法？

何：两年前就有了，那时候我还在金新农，不过因为很多方面的原因，没有开展起来。

《广东饲料》：现在开展的时机成熟了？

何：猪场托管是养猪技术服务的形式之一，在中国来说还比较新，国外已经相当成熟。例如美国的派斯通公司，叶总去考察过两次。美国的服务公司比较成熟，都是标准化猪场，硬件设施很现金，国内是参差不齐，需要学习的东西还很多。近年来，国内谈养猪托管的不少，基本都是玩概念，真正运作起来的公司，我还没有发现。

我们公司就是两条腿走路：一是饲料，二是养猪托管服务。这是基于公司自身的优势和国内养猪业的状况所作出的重大战略部署。我始终相信，服务也可以成为一种商业模式。虽然中国养猪业的规模化越来越高，但面临的环保压力、疫病风险越来越大，以后会有越来越多的猪场老板感兴趣。　

《广东饲料》：中国的猪场建设水平、经营水平、生产水平差异非常大，你们怎么筛选客户？

何：我们要求有一定的准入条件，不是说来者不拒。合作的猪场，能繁母猪最好在500头以上，这样的猪场硬件设施都不会太差，主要是技术、管理跟不上。针对不同的需求，我们有多种托管业务模式供对方选择，我们可以完全接管猪场，猪场老板只管财务，也可以承包单项指标，或者只担任猪场的技术顾问，操作比较灵活。

我跟叶总都觉得，因为中国猪场的复杂性，猪场托管不能照搬国外，要探索有中国特色的猪场托管模式。

《广东饲料》：也有人说，猪场托管是挂羊头卖狗肉，目的还是在于卖饲料，你怎么看？

何：说实话，不排除一些公司只是把养猪服务公司作为幌子。我们则不同，一开始的定位就是以做好服务为主，目标是让养殖户真正把猪养好，从猪场管理、疫病防控等各方面结合起来，为猪场做好服务。在操作过程中，我们明确要求把养猪服务当作单纯的一项业务跟客户谈，不能与饲料捆绑。

当然，现在跟我们合作的四家规模猪场，还比较认可我们，主动选择了我们的饲料。我始终认为，这是一个双方认可、水到渠成的事，靠一味的推销，起不到多大的效果。

《广东饲料》：如果你们托管的猪场没有兑现托管业绩，该怎么办？

何：我们还没有遇到这种情况。一般合作之前，我们都会进行严格的评估，提出一整套解决方案，有信心把托管的猪场服务好。

《广东饲料》：现在外来资本正在加速进入养猪业，但他们没有专业知识，这一块有没有深度合作的可能？

何：我们的养猪服务公司，以后会加大人力资本的投入。如果能够跟外来资本相结合，大范围推广的可能性将大大增加，我们可以从猪场选址、建设等方面提供专业支持，统一销售产品（猪）、统一技术服务、统一生产管理、统一采购产品，降低生产成本。至少从商业逻辑上来讲，是行得通的。

现在我们还需要耐心，当务之急是踏踏实实培养一批优秀的养猪技术人才，把队伍搭建起来，然后把品牌彻底打响。

“质量是企业的生命，营销只是催化剂”

《广东饲料》：目前，多可得的产品主要辐射到哪些区域？

何：我们的工厂目前就两个。广州这个厂，主要辐射广东、福建、广西、江西等地；上海那个厂今年4月投产，主要辐射华东地区，月产5000吨左右。两个厂主要做高端浓缩饲料，目标客户是200-500头能繁母猪的猪场。　　　

《广东饲料》：目前你们的产品在销售上的表现怎样？

何：现在预混料、教槽料、种猪料一个月的销量已经突破2000吨，去年10月份才推出的产品，能有这个成绩，我还是比较满意的。

《广东饲料》：经过你的一番改造，你觉得哪些方面，多可得做得还不错？

何：我们的团队非常优秀。除了曹总、叶总，上海分公司总经理、客户服务总经理吴成亮等人先后加入进来，都是可以独当一面的人。我们这批人各有所长、志同道合，这就是巨大的无形财富。

第二个，虽然我是营销出身，但我始终认为质量是企业的生命，营销只是催化剂。在产品质量上的持续投入，已经开始获得回报。春节前后两个月我一直都在走市场，客户对我们的教槽料、保育料、种猪料的评价非常高。　

《广东饲料》：你给多可得制定了怎样的目标规划？

何：我们计划3年内，教槽料、保育料的月销量分别要达到3000吨，种猪料达到5000吨，销售额要达到6亿到7亿。现在我们的业务员有60多人，人均月销量能达到30吨，我要求今年50吨才算合格。我推崇精英式营销，把每个人的积极性发挥出来，这里面还有很多潜力可挖。

争取到2017年拥有6-8家公司，引入风投进行股改。2020年通过自建、并购等方式，成立20-25家分子公司，往资本市场走。这方面我有丰富的经验和资源。

《广东饲料》：可是现在大型饲料企业的扩张非常快，而且猪价也不好，会不会觉得挑战还是很大的？

何：散户的猪料需求这一块，双胞胎、大北农、海大这三家公司竞争非常激烈。像我们就只能走差异化道路。今年第一季度的话，猪料的需求整体有所减少，对我们还是会产生一定的负面影响。本来我都计划今年要实施现金销售，一看市场这么差，决定还是推迟一下，现在基本还是一个月内回款。

就整个行业来看，全价料的产能我感觉有点多，高端浓缩料正好把全价料和预混料的优点都结合了，运输半径也没受太大影响，未来还可以保持一定的增长。