严虎：通威变革之道

　　

 

 

 

　　作为通威股份有限公司（简称“通威”）总裁，严虎在媒体上的出镜率并不高，他跟公司董事长刘汉元之间的分工似乎很明确——你主外，我主内；你管战略，我管执行。双方的配合应该早已很默契，要不三年半前刘汉元也不会盛情邀请其回归，并为其担任总裁开出了优厚的条件。

　　

　　通威内部对严虎不陌生，早在1999年严虎就已出任通威集团总会计师，其后担任通威董事、总会计师，直到2005年他离职加盟新希望集团。严虎的工作履历非常丰富，跨度涵括医药行业、机械行业和饲料行业，历任央企、外企、民企的总会计师、财务总监或副总裁一职，但几乎没有独立管理企业的经历，也没有一线的实战经验，因此出任通威总裁后也受到质疑，甚至行业中有人称不用怕，严虎不懂营销。通威董事会则力挺称其具备了一名合格总经理的综合素质。

　　

　　严虎管理下的通威，开始了由制造商向服务商的转型之变，方式方法简单来说，就是拥抱变革，这也是严虎带给通威最大的变化。事实证明，严虎回归后的通威在慢慢苏醒，而且这种势头让业内同行都能清晰感受到，从2011年实施变革开始，由上年的水产销量下降9%（同行是增长50%左右）回弹到恢复18%的增长，2012年又上升到29%，2013年预估比同行多10%以上的增长比例。2014年初，通威发布公告称预计2013年1-12月实现归属于上市公司股东的净利润比上年同期增长200%以上。数据，足以说明通威董事会当初的决策并没有错，而此前看似保不住的水产料销售王座结果仍继续保持。

　　

　　现在，严虎已厘清通威的发展架构，反映在经营上是5年计划中余下的两年都会沿用2013年的经营方针，继续将“各种资源聚焦集中、专业化经营、执行到位、严格实行、有效经营”。根据与刘汉元之间的君子协议，严虎将在2015年后卸任通威总裁一职。一直以来，严虎都按职业经理人定位自己，其多样的工作履历很好的诠释了这种追求。相比坐享其成，严虎更愿意成为麻烦解决者，每每成功后再华丽转身，他很享受这份艰辛和喜悦。

　　

　　解读严虎的通威之道，应该有两个维度——其一，他在转型的节点上，给通威植入了哪些基因，搭建了怎样的架构？其二，给当前饲料企业老板们一个启示，销售型或技术型企业管理者或许已存在局限性，企业未来靠谁引领？——前者影响通威，后者影响行业。

　　

　　

　　FAM：通威每年的经营方针都有些不同，比如2011年是“变革创新迎挑战，激情活力促增长”，2012年是“营销终端、执行到位、有效经营”，2013年是“聚势聚焦、执行到位、有效经营”，今年的经营方针是什么？

　　

　　严虎：通威连续21年居于中国水产饲料第一的位置，跟中国其它的民营企业一样，到一定程度以后也会经历发展和管理的瓶颈，所以民营企业每一个5年或10年都需要创新和超越。通威一直以来都是第一，往往要坚守和保持冠军地位是很困难的事情。如果没有持续的发展和创新，它都会懈怠，每个企业每个人都一样，都会有这样一个历程。从数据和历史也可以看到，同行企业在通威松懈的这个期间遇到很好的机会发展上市，很快接近和追上我们。因此，通威需要有所改变。

　　

　　通威的经营方针总体上来讲，2011年-2015年的5年规划大体是围绕“创新变革”来开展工作。之所以前三年都不一样，是因为2011年和2012年的中心重点不一样。2011年强调整个企业从制造商转变成服务商，营销的观念、思路及方法要变革；2012年侧重于服务终端。按照这个路子，2013年我们在前两年的基础上预估会逐步有了恢复和发展。实质上来看，第一年是转变观念，激发活力；第二年是营销变革，强化执行力，有效经营。经过前两年的探索和总结，2013年提出这样的经营方针是贴合的。往后两年的经营方针基本上已经明确，跟2013年一样不会再变，仍是各种资源聚焦集中、专业专注经营、执行到位、有效经营。

　　

　　 FAM： 从2013年通威的市场表现来看，您的回归给通威带来了很大的改变，您主要做了哪些方面的调整？

　　

　　严虎：第一，投资发展战略上做了一些微调。把资金资源集中投资在主业饲料上，适度的控制了后端的食品投资，强化了前端的种苗、动保、渔业设施养殖及科研等投入，加快了海外的建设，控制了投资的进度和优化了投资的有效性

　　

　　第二，激活了团队。通威的团队是非常优秀的。我们片区的总经理、总部的总监，以前基本上是通威自己培养的，只有近两年少量引进了部分公司总经理和总监，因此通威的团队很强很稳定。在投资发展战略清晰后首先要解决团队的问题，但是前几年我们饲料发展较慢，团队培养明显不够，且潜力没有完全发挥出来，于是首先做了人的工作，在加大内部选拔和培养的前提下，适度加大了外部的引进，更重要的是建立了一个公开、公平、公正的选拔机制，这胜过发奖金加年薪带来的效果。可以很自豪地说，我们在公平方面在行业内是做得最好的。即使现在我们的管理人员收入并不是行业最高水平，但是流失的管理人员非常少，大量的同行更愿意加盟公司，所以公开的平台、公平的机制非常重要。我的观念是，选好人、用好人、用活人。

　　

　　第三，建立良好的薪酬激励机制，让员工自愿为公司工作。继续坚持并优化奖优罚劣，按月按年实行赛马排名的竞赛体制，实行两手抓两手硬，高激励、高淘汰、严处罚。2011年初，我们一次性将分子公司部门以上干部年薪标准提高42%，把公司利润增长的20%用于公司管理层5年计划中期绩效分享。同时也正在积极落实高管人员的长期激励计划，让大家与通威共分享共发展，不管按照发展机会还是收入效应，员工只有往前冲，晋升、晋级及收益都会快速体现，不然就会被淘汰，也会少拿钱。但是我公开向干部表达，对引进或者内部的高管，不会实行像行业近两年盛行的区域公司与管理层股权合作经营的方式，因为不便于未来集团化发展及管理，但同时我们应在集团层面思考高管的退出、退休机制。

　　

　　第四，加大科技投入。长期坚持科研经费不封顶，加大科研投入，全面与行业产业链上的各类学校、科研机构及专家合作，全面提升产品质量，深化落实高质高性价比的产品定位和技术定位，通威的产品技术一定要是行业里最好的，最强的，每年在品质及技术上的投入近亿元，这样来继续巩固和提升质量技术的地位，增强客户稳定性。

　　

　　第五，全面推进营销变革。三年内我们的营销人员几乎增加了两倍，由原来1000人左右增至现在的3000多人。人数增加但质量提高，三年之内除了少量优秀人员留下之外，按照新的营销变革要求，几乎所有人员进行了轮换和转换，更重要的是下沉终端，在产品模式、养殖模式及营销模式上逐步行程实现产品销售——服务营销——科技服务营销——价值营销转型。

　　

　　第六，进一步实现经营及管理变革，进一步明确优先发展水产料，重点发展猪料、有选择性的发展禽料。要求专业专注、聚势聚焦集中，从产品到人员到资源到宣传到科研等等，要求严格执行，不合格的砍掉，真正实现有效的销售、有效的经营；深化总部对片区、公司的高度集中化、专业化支持服务与管控（包括技术、品控、采购、人力、财务资金等）严格控制风险，配合全面信息化的手段升级。我们花三年时间，投入五千万，用了国际顶尖的甲骨文软件系统，聘请了全球顶级的IBM做实施及管理顾问，全面推进，全面提升效率和全面控制风险。

　　

　　 FAM： 您做的改变跨度很大，说服刘主席（刘汉元）或董事会的人难度大不大？

　　

　　严虎：曾经有少量的不同观点，特别是第一年度采取改革硬着陆和下猛药，但是总体上我们的意见高度一致。首先不管是董事会还是刘主席，他们既是技术专家又是管理专家。不管是对技术还是管理都非常精通，包括为什么找我回来做总裁，因为我之前已经在这儿工作过六年，合作过六年。

　　

　　通威股份是民营上市公司中，集团与股份的五分开做得最好的公司之一，高度的独立化经营，通威也是行业内最能够实现两权分离和实现职业团队化打造的一个企业。只要能够做得出方案，拿得出办法，能够说服他（刘主席），很快就能获得批准，因为他是一个成功的企业家，他太懂了，极其聪慧，气场极强大。所以总体上来说还是比较顺利。真正的差异是，下面的管理人员过去都很优秀，要突破大家陈旧的观念和认知是最大的阻力，但是花了近一年时间基本上都转变过来了，不过依然任重而道远。

　　

　　 FAM： 对于大企业来讲，现在的行业大环境下修炼内功非常重要，通威在管理层的修炼方面是怎么做的？

　　

　　严虎：首先是不断让大家转换观念，调整心态；其次在原培训的基础上成立了通威大学，坚持持续的分层、分阶段培训和学习，要走出去，请进来，走出国门，放开眼界；再者要求大家拥抱变革，既要坚持传统的精华，也要通过不断的变革来适应经济发展的需要；最后真正在内部管理上下功夫。

　　

　　为什么我们强调“执行到位，有效经营”，很多企业的很多制度写得很好，但没有执行到位，实际上我们传统行业并不需要快速变革，更多需要执行到位。谁有强劲的团队，谁能执行到位，谁就胜出。换种说法，就是稍加变革和创新，控制好风险，执行到位即可。当下行业变化很大，有些老板很浮躁，很多职业经理人也很浮躁，因此更要大家心定神定，坚定不移的落实到位。

　　

　　

　　 FAM： 现在企业都在提服务营销、服务终端，也做了很多探索。就您来看，怎样的服务方式较能起到效果？

　　

　　严虎：我们整个企业，要求从上到下，从原来的饲料生产制造商，转变成一个服务商，这是我们这五年的一个规划以及未来的方向。

　　

　　从营销角度，我们要从产品的销售转向服务营销，再到科技服务营销，最后是价值营销，这是销售服务一体化的进一步的终极推进，也是营销发展的轨迹。我们各个片区的营销进展程度并不一致，有的在第二个阶段（服务营销），有的在第三个阶段（科技服务营销），少量在第四个阶段（价值营销）。

　　

　　什么叫服务营销？我的理解是要真正让我们的养殖户和经销商价值最大化，真正实现养殖的专业化，促进水产养殖行业走上专业化、集约化的集中转变，真正为大众提供安全可靠的食品，让养殖户在这个过程中真正提高养殖水平，提高综合收益。一般企业认为原来只是产品销售，现在做点调水产品、帮助养殖户测水就是服务营销了。其实不然，这只是第二阶段的一般的服务营销，只是做了一些围绕养殖开展的基础工作。

　　

　　但这个远远不够，所以我们要科技服务营销，通过种苗、饵料、水环境、动保养殖技术、养殖渔业设施等系列系统的改进，全面提升养殖效果，让养殖高效，让用户真正多赚钱。

　　

　　首先，种苗上给予真正的优良品种，这方面我们一是跟科研单位合作，二是自行繁育，三是跟优秀苗企合作，多种方式使我们成为优质种苗的根据地。

　　

　　其次是水环境的护理，这一块通威这几年在全面加大做，包括调水产品以及底部排污技术的开发，主要从两个方面来改良底污排放，第一是设计合理的底排污技术，不用等到年底把鱼卖掉才排污，我们可以定期把底污排出；第二就是使用微生态产品，调节水质，改变土壤，变废为宝。

　　

　　再者，如今养殖人工成本很高，劳动力很难找，那怎么办？现在通威在自动饲喂系统等系列渔业设施化方式已经进行技术研发和储备，今后我们可以通过针对不同地区、不同鱼种的搭配，利用多方面的技术集成来全面提升效率。经过系列科技手段和方法，从传统的提高饵料技术水平，转换成综合提高生产力，未来预计可提高30%甚至50%的效率，那是历史性的创新和变革。

　　

　　但是，农民还缺资金，缺发展的规划，缺学习成长的机会和环境，于是我们通过担保公司、银行以及通威大学的建立，来让这些人为自己的未来投资发展和学习，为他们做一系列的价值提升。

　　

　　对于服务营销，虽然我们还没有一步到位，但不同区域几个层面都在逐步开展，我们会一步一步推进，今后还会在发展模式和商业模式上做开发，逐渐实现与对手的差异化经营和服务。

　　

　　 FAM： 您刚提到的服务营销主要还是针对养殖层面，对于经销商，通威会怎么做？

　　

　　严虎：利用我们集团的优势和资源，第一帮助他们去银行融资，第二我们有专业的养殖担保公司，全面的不赚钱帮助经销商发展；再有就是帮助经销商学习成长，更重要的是帮助他们转型，发展养殖客户，运用全面的科技服务营销，帮经销商开拓用户，帮他为用户提高产量，销售量也就自然扩大，这样很容易形成一个高度认可的联盟。

　　

　　 FAM： 通威如果要服务终端，按您的想法是要集团现有资源有很紧密的合作，但据我所知通威在种苗、饲料、加工等板块彼此间有些脱节。

　　

　　严虎：两三年以前确实是这个情况，主要是我们在种苗、动保、渔业设施这块投入的力度还不够。但是近两年，我们对其科研和资金的投入，加上内部的管理和整合，整合的有效性和协同性在全面提升。

　　

　　 FAM： 您认为通威当前的核心竞争力是什么？

　　

　　严虎：就是前面我刚刚谈到的这几点，但未来科技创新上我们会继续探索发展，形成一些差异化的竞争；更重要的是综合的系统性管理上拉开差距。

　　

　　中国的饲料企业初期主要靠产品，技术竞争为核心竞争力；第二阶段是营销及服务为核心竞争力；目前是系统性管理为核心竞争力（我们目前就是处在此优势阶段）；未来是发展模式，商业模式为核心竞争力；再未来是团队和文化为核心竞争力。

　　

　　系统管理

　　

　　 FAM： 您之前主要是财务管理，现在很多企业负责人大多是技术型或销售型，您担任通威总裁的优势在哪里？

　　

　　严虎：优势主要是系统化的管理。中国的企业管理层有几段发展历程，八九十年代企业家基本是技术型，因为那个时代只要技术过关，东西都能卖得出去，所以只要你技术做得好就可以做企业领导人；后来到了第二阶段，大家都在努力发展技术，都在进步，之间的差距越来越小，这时候营销就成了主要的矛盾，出现很大一部分销售型的老总；但是到了21世纪，已经不是单纯的产品、技术或销售上面的竞争，而是一个系统上的竞争。光靠某一个方面可能会在一定的时间里有优势，但是很难让企业系统性的全方位持续高速稳健发展，这时就需要系统化的管理。

　　

　　对于职业经理人来说，就必须要有全局的观念、视野和系统的整合能力，每一项都很重要，关键看你怎么来平衡。我在做总裁之前从事财务工作28年，但不是简单地搞财务，在央企、外企、大小民营企业一直都是以财务为主，同时也在抓经营、人力资源、信息化和系统方面的管理，具备了用数据说话和团队管理的思维和能力。

　　

　　前几年，我们的同行在营销团队建设和服务营销方面还是值得我们学习的，但毕竟发展时间较短，集团化的管理手段不够成熟，基础不够夯实，一旦行业快速发展，就很难适应这种发展变化。一个成熟的企业应该具有很强的抗应激能力，这就需要系统式的管理。所以我在这方面比其他人更加有优势。如果年报下来，你可以看到我们整体的效益指标和管理指标全面提升，逐步处于行业的最好水平。

　　

　　 FAM： 财务属于内务管理，也就是说您没有像其他一线人员一样贴近过市场，对行业的理解深浅会不会影响您对大局的把握？

　　

　　严虎：我认为短期内应该不会有影响。因为我的管理方式跟其他人不一样，虽然我是总裁是职业经理人团队的牵头人，但是我各专业项的助手全部齐全，我有十几个片区总经理，把整个市场细分，他们各管一方，很到位。而且总部的各职能总监配齐，我只需要充分发挥他们的专业技能，我起到统筹的作用就可以了，我不需要也不可能成为每一项的专家，也没有那么多时间。而且未来一定是靠团队的力量和协同，不是只靠哪一个人，所以眼前这个阶段更多的是系统上的竞争优势，而未来一定会上升到团队的整体协同性上。

　　

　　曾经也有人这样说，严总都没做过销售还能当总裁？我的回答是，虽然没有做过销售，但是我管理过营销，当然我没在一线做过销售没在一线做过老总，这不需要我去做，这也不是我的专长，我只要大的方向搞清楚，再发挥我的助手作用就可以了，而我更多发挥在央企、外企和集团化管理的能力即可。

　　

　　我先前都跟刘主席说好，原则上我只做5年总裁。按理说那时候我也才51岁，还有精力，但是我只做5年，把过渡期转型做好，顺利交给年轻人就可以了，未来一定让给年轻人去做，那样企业才有活力。一个人5年可以保持高强度工作、高激情投入，但很难保证10年还是高激情。5年以后的我可以做一些战略层面的事情及带一带接班人。

　　

　　 FAM： 通威的中层干部现在都非常年轻，您给自己一个5年计划，这种管理方式会不会给他们带来危机感？

　　

　　严虎：首先我不会要求他们一定像我这样，但方向你要知道。只要你保持激情，保持增长和发展，你干到60岁、65岁都可以，我们现在有接近70岁的，也有55岁已退休的仍在岗；但反过来说，你再年轻如果你满足现状，不愿意进一步发展，一样把你换掉。这就是我们的机制，虽然我们也有一定的年龄限制，但并不是一刀切，前提是你要奋斗、你要一直前进，身体吃得消。

　　

　　如果合适我们还可以适当转换一下岗位，逐步要实行梯度干部的形式，全部都是年龄大的不合适，全部都是年轻的也不合适，人才梯度建设很重要，总的原则是要逐步实现年轻化，但是一定是稳步推进，梯度推进。老中青三结合，承上启下。

　　

　　 FAM： 我也听说严总您是一个喜欢挑战的人，原来去新希望是企业发展遇到问题的时候，现在回到通威，也是通威遇到瓶颈的时候。

　　

　　严虎：是，我一生的经历都是喜欢挑战、敢于挑战，每一个阶段我做好了都是华丽转身。但是每次我都全力以赴把它做好。

　　

　　我骨子里是一个喜欢学习，喜欢挑战和创新的人。我认为一个人一定每五年要有一个规划（包括工作、学习和生活），虽然可能差一点达到，但至少能实现七八成，要有梦想、理想、目标、追求、要从辛苦中找到快乐和成功的喜悦。也可以总结很多经验和失败的教训。人只有不断学习、不断提升、不断挑战，能力才能得到提升，否则一定会停滞不前，发展进度不会太快。

　　

　   FAM： 您的目标是什么？

　　

　　严虎：当然是做一个优秀的职业经理人，逐步培养一个好的职业管理团队。每一次刷新自己的记录是非常有意义的，人做自己想做和喜欢做的事情绝对不会累，就算身体累，心也不会累。

　　

　　

　　 FAM： 通威一直以来给行业人的感觉是在淡水鱼板块很强，但海水鱼及虾方面比较弱。现在我们也看到通威在加强海水鱼和对虾板块的投入，对于这两大板块，通威有什么目标？

　　

　　严虎：前期是我们重视不够，投入不够。从2011年开始，我们意识到要真正成为水产饲料业的龙头企业，除了淡水鱼料绝对处于行业第一之外，还要涵盖所有的水产领域，包括海水、特种鱼料，所以我们加大了对特种水产的各项投入。

　　

　　眼前特种水产领域我们可能处于第四位，但是我们很快会跃进前三，目前与第三位只有几万吨销量的差距。2013年这个特种领域前三位企业都大幅下降情况下，我们实现了25%的增长，虾种苗目前反响最好。发展顺利的话2014年就能跻身前三，原定是2015年一定进入前三位，但我们一定要向前三位学习。

　　

　　 FAM： 饲料集团企业现在基本都涉足种苗、饲料、动保三个领域，有些企业把种苗放在战略性发展的位置上，通威对种苗重视程度如何？

　　

　　严虎：这两年我们对种苗的投入和重视逐步提升，专门成立了虾苗研究所、三文鱼研究所和水产工程中心，这几个都是专门围绕种苗和养殖开展的机构，全面跟科研机构和苗种生产商合作。我们认为有些东西不需要我们去做完，只需要整合社会资源，进行产业链的协同。

　　

　　 FAM： 此前我们对刘主席的采访中，他提到通威要转型为食品供应商，目前通威相应发生了哪些改变？

　　

　　严虎：做食品产业链是我们长远的目标，前几年我们为了实现这个目标，速度稍微快了一些，所以在效果上并没有如我们所愿，因此我们适度调整了节奏，但会坚定不移的走向这个方向。作为一个有责任心的大企业，一定要创安全食品，这也是未来农牧产业发展的方向之一。但是路程究竟有多长，谁也说不清，要结合中国的国情，经济发展状况，三农的建设等来共同评估。

　　

　　 FAM： 高明通威的开业在通威市场布局上的意义是什么？

　　

　　严虎：华南区的广东市场很大，竞争也非常激烈。去年我们在华南市场的水产料总量已经居于市场首位，我们提前两年实现了这个目标。现在为了结合市场的发展和竞争的需要，更加专注，更加细分布局的需求，就成立了高明通威，让它高度的聚焦发展，高度的专业化运营。

　　

　　 FAM： 2013年水产饲料市场出现低潮，您对2014年水产饲料市场预判如何？企业在这个阶段需要注意什么？

　　

　　严虎：今年这个行业仍然有很多不确定性，仍然处于很艰难的状态，可能会比去年略好一点，但不会有太大的改变，因为是受国家经济结构调整及行业周期调整影响，整个经济的减速，整个消费经济的降温，导致了需求的减少。去年也是饲料行业连续十几年增长后的首次下降，今年估计不会恢复到原来的增长状态。

　　

　　但是区域之间差异也很大，华南去年是重灾区，华东华中却在大增长，今年可能会反过来。这正是每家企业练内功，讲真功夫的时候。行业快速增长的时候，企业的差异性不会体现得那么明显，越是在困难的时候，越是会体现差异性。通威的做法是，在困难的时候，适当加大投入，稳健谨慎的行进。

　　

　　 FAM： 目前大家谈得比较多的是互联网思维，您怎么看？

　　

　　严虎：我们也逐步在尝试，比如说通威鱼、通威饲料的网上销售、产品的订购、客户的管理等等，但是我们不会简单盲目地去追求这个概念。毕竟我们是传统行业，有些新东西如生产自动化、营销方式、管理信息化方面我们要与时俱进，恰如其分地稳步推进就可以了，不需要太多去炒作这个概念，赶时髦。