十五载风雨兼程 粤星扬帆再出发

十五载风雨兼程  粤星扬帆再出发

——访广东粤星实业发展有限公司麦顺坤董事长

 

在广东饲料业企业界中，有这么一个特别的群体，暂且称之为“老牌甲级队”。它们大都由国营企业或集体企业成功改制，成为名副其实的民营企业，但目前多未能摆脱家族式经营的困扰；已经顺利度过了十年的成长期，拥有较强的区域品牌影响力；产量连续多年超过20万吨，却难以突破30万吨；与南宝、海大、恒兴等第一阵营相比，它们在商业模式上要稍逊一筹，同时面临“后来者”的冲击，因此更渴望突破发展瓶颈，建立核心竞争优势……

粤星就是其中的一员。据粤星麦顺坤董事长介绍，在15年的成长过程中，粤星经历过养殖业的大起大落、疫病的来势汹汹、金融危机的无情肆虐，也见证了饲料业从“黄金时期”进入“诸侯割据”的全过程。粤星一度把握住发展机会，迅速壮大，后来又为决策失误付出了沉重代价。痛定思痛之后，粤星客观评估自身实力，重新整合资源，积极谋求把饲料板块“做大做长做强”。

访谈一开始，麦顺坤就毫不忌讳地说，“现在饲料业的利润早已不如从前，赚不到钱，人很难请，原料、人工都越来越贵，远没有做贸易的钱来得轻松。”但他后来又一再强调，粤星要坚定不移地以饲料为核心拓展产业链，优化产业结构。看到记者有些疑惑，他主动说：“我接触饲料业已经有20多年了，早已有了很深的感情，做饲料虽然赚不到什么钱，但胜在够稳，更关键的是我很看好这个行业的发展空间。做贸易，做油脂加工，钱来得快，去得也快，‘赌性’太大。”

麦顺坤说，粤星依然有雄心，想成为国内饲料业的佼佼者。言下之意，粤星并没有固步自封，而是要努力突破瓶颈，争取进入第一阵营。他直言“这不是一件易事”。因此，未来3-5年，粤星将重点打造产品转型能力、科技创新能力、快速应变能力，去规避同质化竞争，建立“专属经济区”。而这当中，他认为最大的挑战还是人才！

在一个半小时的访谈中，麦顺坤还针对当下行业内外的热点话题，谈了自己的思考……

1 做专做稳最关键

《广东饲料》：你从什么时候开始接触饲料业的？

麦顺坤董事长（以下简称“麦”）：1989年，我就已经在做饲料贸易了。当年麦村要发展经济，通过朋友引荐，我就参与筹办了一家饲料厂，广东第一批饲料人可能还记得，就是家泰。当时很多饲料厂都是镇办，家泰是村办，这事还引起了不小的轰动。家泰投产后，最高单月产量有五千吨，有两条生产线，时产大概5吨，销量很不错。

上世纪九十年代初，顺德区人民政府下发了文件，鼓励国营企业、集体企业转制，转为责任承包，甚至是民营企业。1992年，麦村的村委会提出，由我们原先的经营班子把家泰承包下来，就这样又做了三年。1996年，这个厂的发展有很多约束，设备陈旧了，交通不方便，产能也不能满足市场需求。当时已经有不少民营饲料企业冒出来，由于机制灵活，成长很快。我们两兄弟经过考虑后，决定不再承包，自己建饲料厂。后来我们买下另一个村的地，大概三十亩，建了新厂，就是粤星了。

《广东饲料》：粤星的股东一开始有多少人？

麦：有四个，现在只剩下我们两兄弟了，其他两人因为各种原因，先后退出了。同行的事情，分分合合很正常，这个你要理解。

《广东饲料》：当时大概筹了多少资金？

麦：这个启动资金，不少于一千万。

《广东饲料》：粤星也是先从畜禽料着手么？

麦：一开始全部做畜禽料，当时候整个广东饲料业，70%~80%是禽料，20%是猪料，水产料还不到10%。1999年我们发现，水产行业有很大发展的空间，特别是特种水产饲料，我们才决定办一个水产饲料厂。刚好那年村里要拍卖家泰，我们顺利把它买下来，不过才有十亩地，不够用。我们前后左右又买了一些地，扩大到40亩。新家泰最初做膨化鱼饲料和虾料，2000年就有产品出来了。

《广东饲料》：2010年粤星各个产品的生产情况，你能不能介绍一下？

麦：粤星有18万吨，其中9万吨是鸭料，剩下的就是猪鸡鱼全价料，预混料也有一些，但量不大。家泰有5万吨水产特种料。如果算上油，去年我们大概有40万吨。

《广东饲料》：虾料没做了？

麦：虾料只做了两年不到。我们当时觉得虾料太难做，赊销严重，风险又大，后来就改为膨化鱼饲料生产线了。

《广东饲料》：去年饲料板块的利润大概多少？

麦：全价料的话相对差一些，水产料还是很不错的。说实话，做全价料，很多时候就平平淡淡，够管理和折旧费，亏不了大本，也赚不了大钱。

《广东饲料》：那你是怎么评价当前粤星饲料板块的发展？走得快了，还是慢了？

麦：还是符合我的预期。粤星的发展，关键还是要做专做稳。我认为，企业不一定做最大，但一定要做强。做强之前，就必须先做专做稳，尤其是在饲料业这么激烈的竞争环境里。如果片面强调规模第一，可能会树敌过多，且不一定理智。

2 高成本时代已到来

《广东饲料》：粤星在湖北那边做得怎么样？

麦：我们在湖北有一个饲料厂，设备有点老化，拉平就行了。还有一个老油厂，名字叫湖北家意粮油科技有限公司，2001年湖北粮食局说这个厂经营不下去，我们就把它收购了，做菜籽油、棉籽油。

2007年，我们又在湖北省荆州工业园建了一个新油厂，占地150亩，投资了近一个亿。这个150亩地，现在只建了三分之二，还有三分之一，准备再建一个特种水产饲料厂。荆州是长江中下游非常有名的淡水鱼养殖区域，有很大的市场潜力。

《广东饲料》：油厂这一块，我不太了解，这个商业模式是怎么运作的？

麦：每年的5、6月份，我们通过供应商，就收购菜籽，储存起来，或者边收边榨。榨出来的油，有两个渠道：一是毛油，卖给油商，他们拿去精炼。二是跟中储粮合作，储备菜籽油。他划一块区域给我们，菜籽由我们去收，也可以到他们指定区域以外的地区收构。收完以后加工，然后把油卖给中储粮，帮它储备。在那里有5万吨的油库，储存费由中储粮支付。

油榨出来后，我们的菜粕质量非常好，东南西北的饲料厂都会主动找上门，也不愁卖。

《广东饲料》：菜籽的出油率是多少？

麦：菜籽的出油率在34%左右，不同产地会有差异。棉籽在12%左右，大豆大约是18%~20%。

《广东饲料》：棉油呢？我现在都没搞明白，棉油究竟是谁在用？

麦：菜籽收完后，大概十月份，棉花又收成了。我们就收购棉籽，榨棉油。湖北有些地方的人吃棉油，还有就是卖给化工厂。

《广东饲料》：做饲料和做油厂相比，哪一个利润更高？

麦：做饲料就比较稳，一吨赚50元就50元，赚100元就100元，不怎大起大落。做油厂就完全不同，受国际行情的影响非常大，钱要走的时候，拉都拉不住，钱要来的话，挡都挡不了。

《广东饲料》：油这一块赌性较大，在粤星的业务体系中，被摆在一个什么样的位置？

麦：我们家意科技目前是当地最具规模的油脂加工企业，随着国家加大对农产品加工企业政策扶持力度，这个产业还可以继续深挖。3~5年内，我们想把家意科技打造成当地的明星企业，这跟我们饲料业的发展并不相悖。

《广东饲料》：说到油脂，难免也让人联想到当前的原料价格。

麦：我认为，这个问题会在很长一段时间困扰着绝大多数饲料企业的老板。我斗胆说一句，谁要是能很好地解决这个问题，谁就一定能够迅速崛起。试想一下，未来国人要吃更多的肉，饲料产量一定还会增长。那么我国的粮食能不能满足饲料业那么大的需求？我觉得不大可能。我们的豆粕、玉米以及种苗都已经处于失控状态，实际上我们三分之一的粮食已经依靠国际大市场，这是个客观现实。因此，原料价格上涨是个大趋势，再加上劳动力成本、环保成本上涨，这些都让饲料行业无法抗拒高成本时代的到来。

《广东饲料》：那你认为应该怎么办？

麦：关键还是要解决我们粮食生产和供应的问题，这个我谈不透。很多人都在指责跨国公司扼制我们的原料和种苗，但这毕竟也是人家过去几十年甚至上百年经营的结果。实际上我们饲料企业也需要反思，是我们老在打“内战”，都想着怎么对付竞争对手，却在一致对外方面做得太少。

《广东饲料》：你的意思是，对待高价的原料，行业更需要团结？

麦：没错。原材料市场不可能只靠国内的有关措施加以稳定，如果我们没有统一的战略，很难稳定整个饲料业的发展。

3 快速占领“专属经济区”

《广东饲料》：2000年至今，粤星进入了原料贸易、油脂加工、终端养殖等多个领域，您是如何设计公司的发展战略的？

麦：其实在粤星15年的发展过程中，我们一直没有放弃探究相关多元化生产经营的最佳切入点。比如说，我们在预测养殖品种将会发生重大变化时，为了抢占市场先机，就利用原有的生产技术条件，生产出新产品，鸭料、水产特种料就给我们带来了良好的经济效益。进入油脂加工领域，我们也经过慎重考虑。当地资源很丰富，菜籽油、棉籽油有市场，菜粕、棉粕又是饲料业的上游产品。这种能够提高企业经营效益的机会，我们很庆幸把握住了。其实，并不是说你死守饲料业就代表能够规避更多风险，进入其他行业就意味着激进。现在粤星很坚决地实施相关多元化的战略，这样既能保持公司在饲料业的相对领先优势，又能发挥集团的协同效应，有利于做大集团的规模。

有一点必须强调，我们没有放弃、放松饲料业，相反，我们制定了“以饲料工业发展为核心，并将饲料工业做大做长做强”的方针。

《广东饲料》：专业化与多元化本身很容易成为一对矛盾，你们怎么去把握这个平衡点？

麦：我们涉足原料贸易，涉足油脂加工，涉足终端养殖，其实也是为了强化饲料业的专业化优势，我们并不是在盲目进行多元化。

《广东饲料》：经过这么多年的发展，你们取得了哪些成绩？总结出哪些经验和教训呢？

麦：15年来，我们一直坚持以饲料为核心拓展产业链，优化产业结构，现在初步形成了饲料原料生产加工、贸易、饲料生产销售、养殖、金融立体化的产业链结构。在这个过程中，粤星也曾经为盲目扩张付出了沉重的代价。

经过这么多年的摸爬滚打，我认为，集中精力做好自己熟悉的事业，要比简单地铺摊子稳当。今后粤星还会积极谋求与区域性龙头企业开展合作，进一步完成上下游产业链的布局。其实，在现有经济格局下，大家只有进行技术、资金、市场以及原材料资源等多方面的紧密合作，才能达到共同发展的目的。

《广东饲料》：那么未来呢？毕竟饲料业的利润并不可观，你们会因此减少对饲料板块的投入吗？

麦：虽然饲料业面临自然灾害风险、疫病风险、政策风险、养殖业生产周期风险等，而且利润相对较低，但我很看好它。我想得更多的是怎么去增强抗风险能力以及盈利能力。

《广东饲料》：粤星要以饲料为发展核心，打算怎样去建立核心竞争优势？

麦：其实我觉得，饲料业在5年前就已经由短缺进入过剩，竞争肯定会越来越激烈。不过，我们更应该看到竞争的实质是什么，我们面对的不是有多少家企业，而是面对产品的发展战略在发生怎样的变化，弄清了这一关键环节，才能采取有效的行动。

就粤星而言，今后要大力打造三个方面的竞争能力：一是产品转型能力，向高效、绿色、安全饲料转型。二是科技创新能力，挤压膨化、水产饲料、单一精饲料、特种饲料、功能性饲料等，预计会出现迅猛发展的势头。三是快速应变能力，在生产、技术，营销策略、售后服务都会全面调整。粤星的目的也很简单，就是要在竞争对手未看清产业环境时，适时调整战略，有效规避同质竞争，快速占领有利于自己的“专属经济区”。

《广东饲料》：在你看来，粤星要实现你所讲的目标，短板在哪里？

麦：粤星要想成为国内饲料行业的佼佼者，不是一件易事。虽然有十几年的经验，有一定的规模，但我们缺乏高新技术的专业人才，缺乏强有力的科研开发队伍，这个方面会制约我们的快速发展。

《广东饲料》：你们23万吨的饲料产量，研发人员、销售人员、生产工人分别有多少？

麦：粤星的技术中心不是一个独立的部分，大概有10名研发人员，统一管理，集中研发，分散指导。销售人员在广东就有六七十人。生产工人，如果把搬运工也算进去，大概有两百来人。在研发这一块还要加把劲，也要尽快想想办法，去有效推行精细化管理。

《广东饲料》：说到底，最大的挑战还是人才。

麦：企业取胜之道就是要建立一支强有力的团队，最大的挑战也是在于这个，说白了就是人才。在我看来，企业发展有两个最重要的考核指标，摆在第一位的永远是人才，然后才是利润。人才“给力”，利润也就容易上去。

《广东饲料》：在团队建设方面，粤星有什么特别之处？

麦顺坤：最大的特色就是2006年我们组建了党支部，是我省第二批成立党支部的非公有制企业。我们一开始有7名党员，现在发展到9名，都是生产、技术、管理等岗位的骨干，在平常的工作表现中严于律己，能起模范带头作用。党支部成立之后，我们的凝聚力显著提高，人员流动率这一块控制得非常好。这个凝聚力好比一个磁场，能将人才、科技、文化、信息等有利因素向企业良性发展的方向吸引，能够提升我们的核心竞争力。

4 不能犯“大错”

《广东饲料》：你对整个饲料业的发展趋势，有什么思考？

麦：我还是觉得，饲料工业整体发展很难再提速，能维持当前的增长速度就很不错了，毕竟这个基数很大，超过1.5亿了。而且，规模扩张粗放式生产必然要让位于质量提升的增长模式。在这个过程中，强者更强，市场细分会更明显。如果从足够长远的时间维度来看，饲料业本质上只是养殖业的一个环节，将来它也只能演变成养殖业的一个加工车间，赚取微薄的加工费。

《广东饲料》：你刚说的，可不可以这样理解，绝大多数中小饲料企业的生存空间会被挤压？

麦：中小饲料企业永远都有生存空间，这是肯定的。以后大企业肯定会增多，但不等于中小企业就一定会消失，两者并不是因果关系。当然，随着行业洗牌加速，中小企业的数量应该会减少，很多中小企业将成为大企业产业链上的其中一环。

《广东饲料》：对中小企业的发展有什么建议？

麦：不能太急躁，不要过高估计现在的能力，当然也不要过于低估自己的努力，关键是要生存下去，兼顾发展，这样反而容易成功。这是个厚积薄发的过程，可以犯一些小的失败，但一定不能犯大错，否则会被置于死地。

《广东饲料》：这个“大错”你是指什么？

麦：比如说唯利是图，管理混乱，为了生存不惜一切代价，甚至出现危害食品安全的问题。还有，也要警惕“胃口太大”，过度获取土地、银行贷款、盲目投资等等，都容易遭受惩罚。

《广东饲料》：现在个别饲料企业为了上市而上市的行为算不算？

麦：要根据企业发展的需要来看，不能一竿子打死。但有一点是肯定的，光靠上市募集来的资金发展饲料业很难有核心竞争力，还需有一批热爱农业、有经验的专业人员，要有相当长的时间积累。

《广东饲料》：那你对全国饲养格局的变化又有怎样的判断？

麦：适度规模的养殖企业发展相对稳定，数量在增加，它们有资金、技术和管理能力，抵御行情风险和疾病风险的能力强一些。与此相应的是，很多散户经不住这些折腾，逐渐会被淘汰。所以，在很长一段时间内，适度规模的养殖企业会成为饲料企业争相抢夺的主体客户。

《广东饲料》：中小饲料企业靠什么去“抢”呢？

麦：这里有四个方面要好好琢磨：一是要与上下游形成价值链共生战略；二是要强化内部管理机制；三是要把握产业政策和产品结构动向；四是要读懂标杆企业和竞争的战略举措。

其实我也是一个探索者，要说建议，那就是选择比努力更重要。作为个体的饲料企业，如果要想比昨天活得更好，首先，要正确把握趋势，顺潮流者生，逆潮流者亡，就是这个道理。其次，要从自己抓起，如果没有高性价比的产品，又没有成本优势，只能越来越弱。最后，老板的心态一定要好，不一定要去追，不一定要去赶，抓住你能够控制的，把自己擅长的事情做到最好，一定会有自己的生存空间。

《广东饲料》：粤星呢？接下来打算怎么做？

麦：我们将继续以饲料业为核心，积极通过联营、重组、兼并等方式，向上，在原料贸易和油脂加工这两块下功夫，向下，进一步加强养殖终端的投资建设，将产业链良性地延伸，同时会尽快建立技术保障体系，安全保障体系，投资发展体系，市场营销体系，提升企业品牌价值，进一步增强综合实力。

原载《广东饲料》第七期   记者：庄捷生