马朝明：饲料企业切忌盲目扩张

 

9月中旬，杂志社就拟定了采访马朝明总经理的提纲。经过一番周折，采访最终得以在10月份的最后一天进行。这已是记者第三次见到马总，但却是第一次有机会与他促膝而谈。

翻开马总近30年的工作履历，可以2000年为界：1980～2000年从政，马总在重庆市永川市人民政府工作，先后担任区长、物价局局长、中共永川市市委委员、重庆市人大代表等职务；2000年至今从商，马总任通威集团公司董事、副总裁，通威股份华南片区总裁兼广东通威饲料公司总经理，不一而足。在这风起云涌的30年，马总说他完成了两大积累、两大蜕变：人际积累、经验积累；能力蜕变、思想蜕变。在一个半小时的采访中，他的精辟见解与辩证思维，令人印象深刻。

谈及广东通威的成功，马总却异常低调，认为并没有太多可供挖掘的素材，只是实实在在做到了三个要素：一，产品性价比高；二，坚决不搞赊欠；三，不恶意抢占市场份额，而是谋求共同发展。记者后来了解到，作为通威集团开辟广东市场的先行者，马总当时一个月有二十多天“跑”养殖户，“跑”供应商，主讲培训课，收集市场数据……

8年过去了，广东通威已经闯出了一片天空。年销量已经超过30万吨，销售收入近10亿元。不过马总显然不安于现状：“通威集团志在打造大型现代农牧企业，成就世界水产品牌，广东通威的未来方向同样如此。”

马总说他是一个有梦想并且乐观的人。在行业洗牌加剧、金融海啸席卷全球之际，他一如既往地相信，广东通威将创造更多的惊喜，而饲料业的明天依然很美好……

    一 开拓广东市场

《广东饲料》：2000年，通威集团决定成立广东通威饲料公司，正式进驻广东市场，马总能不能给我们讲讲当时遇到了哪些困难？

马朝明总经理（以下简称“马”）：我们决定进入广东市场的时候，内部都存在分歧，认为我们对广东市场了解不足，语言也不通，四川某大型饲料企业入粤后“水土不服”，而且广东的饲料厂本身就比较多，实力又比较强，市场已经相对过剩。但董事局刘汉元主席最终还是下了决心，想建立一两个厂感受一下，试着融入国家改革开放的前沿阵地。

那时候我们的厂址选在南海，别人一看地理位置不好，设备投资又那么大，还坚持不搞赊销，能卖上十万吨就非常了不起了。其实，我们进入广东市场前已经开展了市场调研，进行技术、人才、管理、资金等可行性论证，认定广东市场还有很大的潜力可挖。进来之后，我们一直坚持三个要点：第一，主张生产“最优性价比”的产品，我们通过收集的数据分析发现，一吨通威饲料能给农民带来的效益大概是300元左右；第二，扎扎实实抓好内部管理，练好内功、健全制度、培养稳定的人才队伍；第三，严格遵守法律法规和行业管理要求，坚持与行业共谋、共生、共发展的原则，坚决不搞恶性竞争，不搞短期行为。

企业想做大做强，有两点我一直认为是很关键的：一要会做事，二要会做人。你的产品性价比高，不愁没客户；你巨大的人格魅力则可以为你以及你的企业赢得尊重与口碑。事实上，广东通威2000年建厂，水产料年销量由开始的几千吨发展到现在30万吨以上，年销售收入近10亿元。广东通威做到了当年建厂当年盈利，打破了饲料行业“一年亏、两年平、三年盈”的常规。很多人都难以相信我们可以干得这么好，最近几年仍有不少大饲料厂负责人过来我们这边参观、交流。这八年来，通威在广东省内已由一家公司发展到十家（包括合资公司、食品加工厂），饲料年生产能力达100万吨以上。而且广东公司在年年划小市场区域的情况下，实现了销量、利润年年递增的跨越式发展。

《广东饲料》：通威作为全国最大的水产饲料企业，进驻广东市场之后，给广东的水产养殖带来了哪些积极的影响？在技术方面有哪些优势？

马：2000年时，广东水产养殖的模式存在不少问题，就比如说投放饲料，那些养殖户直接把饲料倒下去，既造成浪费，又污染了水体。因为那时候一般的水产饲料耐水性的时间都很短，就几分钟，鱼都还没吃完，可能就已经散了。后来我们率先提出用“投饵机”，均匀地投放饲料，而且在饲料技术上也有所改进，耐水性达到三十分钟，这样就减少了浪费。把鱼驯化在水面上吃饲料，增加水体溶氧量，有利于减少疾病，提高养殖效益。

在技术上，我们率先进行了饲料营养经济价值评定，从营养、适口性、经济、环保等方面筛选出不同条件下较为理想的配方，使用酶制剂、酸化剂、微生态制剂等新技术成果，提高现有饲料的消化利用率。此外还进行改良环境，改良动物品种等研究，为抵御成本上涨、促进高效养殖提供了技术保障。

接下来广东通威的整个技术研发工作将紧紧围绕食品安全和健康食品生产全过程来开展，渗透从品种繁殖、饲料、营养、养殖技术、疾病防治、深加工到销售的整个过程，为我们实现世界级健康食品供应商的战略目标，提供了坚实后盾。

    二 低风险的市场拓展之路

《广东饲料》：通威集团已经拥有遍布全国各地及东南亚的80余家分、子公司，它在不断扩张的同时，如何规避市场风险？

马：前面我也提到，我们一贯坚持现金销售，虾料这一块虽然无法做到百分百，不过也只有极少部分进行赊销，我们重点选择有资金实力、有商业诚信、懂管理经营的优秀经销商作为合作伙伴。比如说我们在广东的分布主要集中在珠三角、茂名、阳江、湛江、惠州、东莞、深圳、揭阳、梅州、潮州、汕头这一带，全部实行区域化营销模式，重点培养区域供销商，由他们定点销售，这使我们的管理变得更容易一些，内部不会出现“杀价”或“内耗”的现象。

在短兵相接的销售市场上，通威已经将实施的“全国万户重点用户成长计划”、“通威鱼基地建设规划”、“三新药业疾病防治措施”以及支持新农村建设的“农户（基地）+公司”双赢方案进行充分整合，充分发挥品牌、技术、资金、信息等优势，为养殖户提供优质苗种、健康养殖、疾病防控、市场流通的一条龙服务，将简单的成品销售提升为“科学养殖、增收创效”的事业。应该说，这个销售体系充分地体现出营销的差异化优势和特色，从战略高度来讲，它促使我们走上一条具备较强的抵御市场风险能力的市场拓展之路。

《广东饲料》：刚才您提到通威的一条龙服务，我想请问，“通威鱼”的推出可否看作是通威一条龙服务的检验项目？

马：为什么我们要做“通威鱼”呢？促成这一想法主要有两大原因：一是通威饲料占据水产饲料的老大地位，有实力、有必要向上下游产业链延伸和拓展，这是战略层面上的考虑；二是人们高度关注食品安全问题，已经不再是吃饱就行。吃什么食物才安全，在哪里才能买到安全的食品，已成为新的消费取向了，通威集团董事局刘汉元主席身为全国政协常委，以站在对人民负责，为政府分忧的高度提出了“改善人类生活品质，成就世界水产品牌”的规划，推出安全健康的通威鱼。

这条鱼全程使用通威饲料，从苗种到终端市场，都由我们进行科学操作和管理监控，并严格按照国家有关标准进行疾病防治，杜绝有毒有害物质残留，是真正意义上的安全、健康。经过几年的市场运作，“通威鱼”已成为全国水产市场上响当当的品牌，成为吸引大众消费的主流产品，也为我们开展一条龙服务积累了丰富的实践经验。目前“通威鱼”的深加工项目也取得了实质性的进展，跟鲜活的“通威鱼”形成市场互补。接下来还将逐渐向“通威虾”、“通威猪”等食品加工推进与扩张，开发新的增长点。

三 适度多元化

《广东饲料》：如果让您站在行业的角度评价通威集团的成功，您认为有哪几个关键点？

马：纵观通威的发展历程，我们其实也并不难发现，科技的力量起了至关重要的作用。2006年通威集团销售额突破100亿元，科技研发基金占销售总额的4%，就是说用了4亿元。刘汉元董事长郑重承诺：科研费用上不封顶。在这个行业当中，没有核心技术的支撑，想把企业做大做强，那是不可想象的。现在通威拥有“国家认定企业技术中心”，并成立了畜禽、水产研究所，配套水产科技园、养殖实验场，与四川农大、中国农大、华南农大等院校、全国著名的水产专家联合开展了长期的科研合作。

另一个不得不说的是，很多人一看我们涉足了IT、房产、化工、光伏产业等多个行业，就认为通威“跳农门”了，但我们很清醒地意识到坚守饲料和养殖为主业的重要性。一个企业只有正确合理地利用手中的人力、财力、物力，适度地掌握合理的发展速度，并全力打造出核心产业，让自己的主业具有绝对优势，才能躲避各种风险和威胁。所以在进入其他行业时，刘汉元主席规定了几个条件：一是不能输血太多，不要影响原有支柱产业；二要有足够的能力支撑新进入的行业；三是自己一定要有这个行业的技术等优势。通威的扩张战略实际上一直都遵循“打造核心竞争力，相关、 适度多元化”的原则。

《广东饲料》：2004年通威最终在上海成功上市，成为2004年中央一号文件出台后首家涉农上市公司。从这几年的发展来看，上市后的通威管理模式和经营战略出现了什么转变？

马：上市后，通威严格按照上市公司的相关规定，在管理制度、财务制度以及审计报表的规范和准确等方面有了更大的提高，企业的经营业绩更好。我们一直都认为，只有良好的企业经营和业绩提升才能对股民负责、对社会负责，企业才能可持续性发展。四年来，通威在发展方向上，主要实现了五个转变：

第一，不断开拓水产主业。通威股份公司由当时的30个子公司发展到现在的80多个，产能由当时的200多万吨发展到500万吨，销售收入则实现翻番，现在已经突破130多亿元。

第二，积极打造完整产业链。通威已形成科研、育种、养殖、饲料加工、水产品加工一条龙式的完整产业链，将来的发展方向将主要集中在肉食品加工、终端销售网络的投资、收购和联合运营，进一步探索、实践更加稳固的、市场化的中国农业产业化崭新模式。

第三，高度重视食品安全。通威由过去单一为动物提供饲料，逐渐转向人类提供安全健康放心的产品，将在养殖技术推广、产业链打造、食品安全卫生及新农村建设等方面投入大量的人力和物力促进这项事业的快速发展。

第四，稳健实施多元化战略。通威对多元化的调子总体比较低，但也并不是意味着通威在多元化道路上无所作为：我们几年前就开始向其他行业稳健扩展，由单一的饲料产业向IT、建筑、建材、化工、光伏产业等产业发展，多晶硅1000吨项目已经正常投产，有望接力饲料成为盈利增长新引擎。

第五，向现代化管理转变。通威过去也属于家族化企业，现在通威高度重视聘任职业经理人，组成经营团体精英，管理思想现代化，早就摆脱了创业初期的小生产狭隘的世界观、时间观的束缚，更重视集中化、专业化、协作化、联合化，增强了发展的活力。

《广东饲料》：广东的饲料企业还没有上市的，您觉得原因可能是什么？

马：资本市场作为企业的主要融资渠道之一，具有融资效率高、规模大、限制条件少等众多优势，但“天下没有免费的午餐”。企业上市后拿到投资人的真金白银，就必须按照规则办事，由不得你想干啥就能干啥；其次，一家公司从私人公司变成社会公众公司，最大的变化就是企业隐私权的丧失，企业的财务状况、战略举措等都得公开；第三，在上市公司，谁的股份多，谁说了算，创业者面临着有可能丧失控制权的风险。应该说，广东的饲料企业比较朴实、低调，在内部的分配机制、运作机制、管理制度等还不够完善，甚至还没有建立的情况，对待上市还是持谨慎态度，这个时候贸然上市也并不是很好的选择：一，内功没修好；二，风险太大；三，缺乏人才；四，经验不足。所以说近几年，广东饲料企业仍未有上市的，也不足为奇。不过话说回来，像海大、恒兴这样的企业应该说已经具备了上市的基础与实力了。

    四 三聚氰胺事件未必是坏事

《广东饲料》：新近的三聚氰胺鸡蛋事件再次敲响了食品安全的警钟！您怎样看待这一事件，它给整个饲料行业带来怎样的启示？

马：三聚氰胺事件毫无疑问地给相关行业企业带来了较大的冲击。从“三鹿奶粉”再到“三聚氰胺鸡蛋”，我们跟全国人民一样，也是很困惑、很愤怒，想不明白。但是，三聚氰胺鸡蛋曝光后，一些人把矛盾指向整个饲料行业，甚至还煞有介事地说这是整个饲料行业的“潜规则”，这让我们感觉吃了哑巴亏。为什么这么讲呢？饲料企业添加三聚氰胺并不会降低多少成本，而家畜家禽吃了含有三聚氰胺的饲料，非但不会多长肉，不会增加肉的蛋白，反而还要喂更多饲料。家畜家禽不能正常成长，养殖户是要找饲料企业“算账”的。应该说，添加三聚氰胺，饲料企业并没有获得直接的好处。我认为有可能在不知情的情况下，一些饲料企业使用了含有“蛋白精”的原料，也不排除个别不法企业为了以次充好，故意添加三聚氰胺。但依我之见，这又是一起“一颗老鼠屎坏了一锅粥”的典型案例。

从另外一个角度来看，三聚氰胺事件对我国健全食品安全防范体系建设未必不是一件好事。它狠狠地打击了那些违背法律、违背良心的企业，有利于整个行业的健康和谐发展。只是它同时也给整个行业带来一些伤害，需要经历一个较长的阵痛期（恢复元气）。我始终认为，无论是饲料原料供应商还是饲料企业应该承担起保障食品安全的一份义务与责任，坚决杜绝使用违禁药品。三鹿几十年的老品牌，说垮就垮，这个血的教训，我认为每个搞企业的人都应当铭记于心。

《广东饲料》：三聚氰胺发生之后，广东通威采取了哪些有效措施，确保产品的质量安全？

马：饲料质量的好坏，原料是关键。三聚氰胺事件发生后，我们第一时间发函，明确要求所有的原料商做好原料检查工作，杜绝三聚氰胺。通威原料的质量标准是总部统一核定，下面统一执行。原料到货后，我们都要进行严格的检查。原料须有合格单才允许进仓库，如果堆放时间太长，也有可能引起变质，所以我们本着“先进先出，合理储存”的原则，控制原料的存放时间，同时避免高温高湿等环境条件引起变质。
     第二，我们生产上每个环节几乎都是电脑控制，车间很规范，就两栋楼，左边为原料库，右边为成品库。原料进去后，放在哪个位置，每天拿出去多少都是有迹可循的，如果万一我们的成品发现质量问题，马上可以查到几时生产、几时出厂、负责人是谁等基本信息，是可以追溯的。

五 理性对待金融海啸

《广东饲料》：刚才谈了三聚氰胺，现在我们来谈谈一个全球性的热点，这就是影响世界经济的金融海啸。您怎样评价这场金融海啸，它可能对整个饲料行业产生怎样的影响？

马：我始终对任何事情都抱着乐观的态度。以美国雷曼为代表的金融机构破产或陷入债务危机之后，不少人担心这场风暴可能很快把我们饲料行业也卷进去。但我是这么看的，金融海啸对我国农业的影响不是直接的，而是间接的。为什么这么说呢？因为我国农业封闭的生产模式以及产品结构，不可能直接受到金融海啸的冲击。间接影响主要就体现在资金的筹措上。比如说银行的贷款政策会做出调整，更趋于谨慎，审核也更加严格，以此来降低经营风险。从这点来看，金融海啸对大型饲料企业的影响要大一些，对中小型饲料企业的影响小一些。不过资金压力对谁都一样，仍将困扰甚至制约着饲料企业的进一步发展。

我们应该客观对待金融海啸，不应盲目悲观，也不能置之不理，应当防患于未然。一方面要正视当前全球经济的严峻性，从美国的房贷危机到全世界的金融海啸，从房产业、金融业扩散到各行各业，将无一例外地遭受冲击，我们饲料行业也不可能独善其身：中小企业经营困难甚至破产的多米诺骨牌效应可能更加明显，行业洗牌因此加快速度，但此时我们更应保持理性、乐观的态度。其实困难和机遇同在，就看谁善于规避风险，抓住动荡中的商机，积极发展自己。我建议饲料企业要“多看，少动”，以不变应万变，努力把现有基础做扎实，切忌盲目扩张发展。毕竟“留得青山在，不怕没柴烧”。

《广东饲料》：在这种微妙的形势下，您认为大型饲料企业、中小型饲料企业应该如何拓展发展空间？

马：简单地说，大企业要做小企业做不到的事情，如人才、技术、资金、现代管理、品牌等。非典时期我在顺德开会时就提出，大厂首先就不应该乱，一定要肩负起率领行业企业冲出重围的作用，要坚决地执行国家法律法规，不能说小厂打你一拳，你就非得踹他一脚才解气。其实小厂的规模就那么大，产量就那么多，对市场份额并不会产生太大的影响。维护整个行业的稳定、团结至关重要。中小企业则要做大企业不想做的小而专的具有地方特色的事，不要盲目搞“价格战”，应当实行差异化竞争，这样才能有自己的生存空间，也有利于行业进一步和谐发展。

我坚信，通过金融海啸残酷无情的洗礼之后，饲料行业、养殖业将拥有一个更稳健的发展环境，迎来崭新的下一个春天。