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陈丹：行业需要领军人物

来源:互联网
日期：2011-04-18
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企业是一个大舞台，每个员工都是演员，在不同的岗位，出演着不同的角色，缺少了任何一个人，这部戏就不会精彩……

陈丹：行业需要领军人物

广东恒兴集团下设子公司33家，地跨广东、广西、浙江、江苏、海南等省，集“科、工、贸”一体化，业务涉及水产育种繁殖、饲料加工、水产加工、进出口多个领域。目前，一条贯通种苗、饲料、养殖、加工产业环节的恒兴水产产业链初具规模。2007年集团销售收入58亿元，饲料总产134万吨，加工水产品15万吨，实现水产品出口4万吨，创汇8000万美元。

大海航行靠舵手。作为带领恒兴舰队驰骋商海的船长，陈丹极具眼光、善于思考且不无胆识，领导着他的团队以其特有的稳健与睿智，在弹指十年间完成了从区域化集团走向全国，并逐步向国际化稳步迈进。成功自有道理，让我们一同走近恒兴……

善思敏行业精于专

本站记者（以下简称“记”）：这么多年恒兴一路走来，目前已是全国举足轻重的大型农牧企业。首先请陈总谈一个宽泛、轻松的话题，您回顾和总结一下，恒兴成功的经验或者体会有哪些？换句话说，就是您个人认为恒兴的优势在哪里？这些核心的竞争能力是怎么培植、形成的？

陈丹董事长（以下简称“陈”）：恒兴说成功还是不敢讲的，因为恒兴到今天，还有很多的困惑。在这个行业里，虽然我们已经形成了较完整的产业链，一直坚持在种苗、饲料、加工这三大板块发展，但三大板块发展过程中还有许多需要我们解决的问题，还有许多需要我们完善的地方。我们是由做贸易转回做实业的，做饲料我们总的感觉还是比较轻松的，已经形成了一种模式，可以派五、六个人就把一个新厂做起来，并保证正常运作。但是，现在这另外两大大板块的技术要求就与饲料板块有着显著的差异，人才专业要求是不一样的。尤其是种苗技术这一块，牵连到防疫、基因，特别是育种问题的解决。到了下游养殖和加工板块，主要是食品的安全问题，质量的监管与控制，每个过程必须严格把关。另外，从原料采购回来到水产成品输出也是一个新的管理体系。

我之所以感觉恒兴到现在为止还不算是成功的另一个原因，是一个企业从开始创业到逐步成熟的时候，在经营和管理方面如何转型也是面临的一个问题。由于牵连到三大板块，且商业模式不一样，可以讲，从集团的组织架构到人力资源的配置，包括公司的管理机制、激励机制的构建等等，都需要不断创新。饲料板块管理模式已是比较成熟的，而当你管理养殖、种苗，包括水产加工等，又是一个全新的摸索过程。何况，原来我们定位是区域化的发展战略，在区域化市场要做透做专，而恒兴现在已经面临了全国市场，那么全国市场这个板块怎么发展？这也是一个问题。

我感觉恒兴走了这十几年来，比较好的（经验）是：首先，恒兴有一个比较稳定的员工队伍；其次，是做专业化，就是从事农业行业，精耕水产产业。我们还没有跨出这个行业，这十几年一直在农业产业化里面，在上游、下游发展，没有跨行业。我感觉恒兴发展最核心的问题是建起了专业化的模式；其三，注重人才队伍建设，掌握能与国际接轨的先进技术。恒兴这十几年一直注重专业人才、技术的引进和培养，一直注重和国际化的技术接轨，经常能够与国际化和国内高校院所合作，特别是像美国的夏威夷大学的水产这一块，挪威的奥斯陆大学的海水鱼营养这一块；其四，建立和不断创新公司内部激励机制、分配机制。员工最根本的问题就是薪酬，在我们行业里面，你的薪酬水平都不能够跟行业里面的一流高手来对比的话，员工自然会形成攀比心理。另外就是员工在这个公司能不能学到东西，还有他在这个平台里面有没有发展的空间……

选贤用能以德为先

记：刚才您也谈到了团队，我们现在很多场合、很多优秀管理者和教科书那里都能听到这样的讲法：“没有资金或许可以去融资，有了钱可提升技术、搞研发，但是团队是不能复制的，尤其是优秀的团队文化”，我想换个角度谈谈，您用人的标准是什么？

陈：在恒兴我们有个定位，就是“用好现在的，引进所需要的，发展有潜力的”，这是我给整个人力资源的定位。为什么我说要用好现在的呢？因为我们现在的员工就是一笔很好的财富和宝库，如果现有的人才你没有培养好他，没有用好他，你再添“空降部队”的话，这个公司肯定是很麻烦的。

我用人的标准第一是道德，以德为先。人是可以培养的，但是最关键的核心是这个人的德行，道德品德。我跟员工讲：人可以有个性，但不能无德行。社会有道德的标杆，行业有行业的标准，企业有企业的规章制度。我的定义是我的员工都是我们的内部客户，而外部客户包括我们的供应商、我们的政府，以及我们的养殖户等等。在恒兴就业，每个人都代表恒兴，包括公司的搬运工，我们的厨师。个人是公司的代表，员工是公司发展的基础，但是客户是我们发展的根本。如果我们内部客户没能培养好，没发展好，就谈不上服务好外部客户。你不能让你的内部客户满意，他能去服务好外部客户吗？真诚是要发自内心的，他舒服，他快乐，他才会带着好的心情去服务外部客户！

二是要敬业，要勤奋。不懂的东西可以培养，可以学习。如果懒惰，自己都不勤奋就麻烦了。关键还是要以业绩（结果）来衡量这个人，以结果为导向。我从来不过多干预过程，我们做企业的一定要看结果，你的效果是不是好的，你的业绩是不是好的。如同我们每个月的经营会议，你说你做得多好，就拿你当月赚钱能赚多少，销售款回收多少，拿数字来讲话。

三是认同。能不能认同公司的价值观，能不能融入到公司文化？是否喜欢这个行业？如果不认同这个行业和公司的文化，就不可能敬业。我在公司里一直倡导一种文化：所有的人（员工），你都要把他看成好的。因为很多人最容易犯的毛病就是别人的短处看得一清二楚，别人的优点视而不见！团队是一种缘份，是一种互补，我的短板，以你的长处来填补。我们可以换位思维，如果你看到别人的优点，那么你就会去认同他，就会去喜欢他。反之，你如果老是想别人这个不行，那个不行，你就有一种距离和隔阂。所以，在每次新员工进公司的第一堂课我都讲这个公司发展历程，未来三年、五年乃至十年公司目标是怎么样的，另外更重要的是把公司具体要求是怎么样的。

从创业到现在，有不少老员工从最基层已经做到了老总，这为新员工建立自己的人生规划树立了标杆。还有，我们的薪酬规划保证了员工人生规划实现的可能性。目前，我们的薪酬是双轨道的，就是说两条跑道，老总可以拿到管理类的高工资；品管、技术、财务的人员可以按照技术、财务跑道，照样可以拿到和老总一样的薪酬，整个公司的工资体系就是形成两个跑道。不然的话，财务的也好，品管也好，他干了十年、八年了，没有进步，老是看到别人拿了那么多钱，就是考了一个会计师、注册会计师照样拿不到那么多钱，干嘛那么辛苦？这样就麻烦了，抱怨就来了，因为一个公司不怕不分（配），最怕分得不公平！公司里面要打造一种平等机制，包括你老总和下面的员工，不管他的财富多少，地位高低，每个人的人格和尊严是平等的，必须要得到尊重。以平等为基础，公司里面才能建立公平、公正、公开、可量化的分配与激励制度。

领军人物要有国际化的眼光

问：咱们农牧、水产在未来十年，乃至从长远来看依然前景光明，对于目前农牧企业来说，正是方兴未艾，既有机遇，也面临挑战。那么，在您看来，中国农牧企业自身要想获得大的、持续的发展，首先应抓好哪几方面的问题？换句话说，如果让您排序，您认为应当关注和解决哪几个问题？

陈：中国的农牧这个行业来说，你刚才也讲了发展的潜力和市场空间是非常大的。但是，中国的农牧企业要真正做强做大，必须首先具备有领军人物，同时还应该拥有国际化的眼光、国际化的定位以及。是否拥有国际化的专业化人才队伍，这个是核心，有了人才什么都可以解决；二是中国农牧业的核心技术是不是可以和国际接轨，最关键的是能否控制产业链上的核心技术，不管是养殖、孵化、疫苗等等，同时你的标准要和国际化接轨才行，为什么我们的鸡、猪等产品在很多国家不能出口去呢？就是因为我们还没有进入国际化这个大家庭，好像游戏规则一样，你都没有具备这个条件你怎么去展示你的产品；三有没有融资平台，就是能不能上市。现在我们农牧企业，特别是广东的企业，最大的短板就是没有和资本市场结合在一起。上市可以解决很多问题，上市可以让这个公司管理更加规范、运作更加透明、品牌更加有价值和市场更有影响力。另外，关键的是上市还解决了发展过程中的资金短缺的问题。还有一个要点就是分配机制。世界上很多发展得好的公司，虽然模式不尽相同，但是大的原则来讲，就是有合理的股权结构和分配机制，这也是决定了这个公司能不能持续发展。简言之，一是人才，二是技术，三是资本市场，四是分配机制，这几条非常关键。

这里我还想多讲一条，就是这个行业的舆论导向问题，行业报道要起到正面引导作用。思路决定出路，宣传要针对国情。我曾经请的一个总裁，他开会的时候总是说“我们的对手怎么样……”，我说你要改，在恒兴的行业发展观中，我们没有对手，只有队友！因为我们都是同一行业，都是中国品牌，我们行业的地位要靠共同的努力来提高，要共同来做一个大的课题：消除消费者认为饲料饲养出来的东西是不安全的这种心态。我们行业企业要发出同一个声音，尤其是大型企业要率先站出来，要用数字作为说话的依据，要系统地报道饲料科技、健康养殖带来的食品安全和食品营养状况，共同努力，改变消费者的恐慌心理，并向全社会广泛宣传饲料行业免费培训农民、带动农民致富的真实情况。没有社会对行业的了解、信任和肯定，哪能做好行业的培育，行业企业自身哪能有好的发展？只有整个产品的消费者终端满意了，行业企业才能有好的发展。

看准商机敢为人先

记：企业在发展壮大中，特别是已做大的企业，在发展的路途上肯定会遇到过这样或那样的问题，甚至是风险，一旦渡过，企业则会跨上一个新台阶。恒兴从无到有，从贸易起家并成功走向以水产产业链为主导的大型农牧企业。我想请问您，在您和恒兴一路成长的旅途中，是否也曾遇到过一个或者几个让您印象比较深的困难？您是怎么驾御的？

陈：实际上恒兴走到现在，这么多年总体上还是比较顺的，也许是我们运气比较好吧。回想起来，原来恒兴的应收帐款管理这一块，是我们整个公司发展过程中最困惑的问题，也是最具风险和危机的问题，高峰期的时候差不多有4个亿在外面。可以这样讲，一开始有部分的赊帐可以迅速打开市场，迅速提高市场占有率。但是，毕竟我们要面对的客户是千家万户，面对的是文化素养相对较低，信用风险相对较大的农户群体。虽然赊销之后，我们也初步完善了怎么样进行赊帐管理，特别是怎么样去选择和优化客户，以及对客户进行信用评估：哪些客户该赊帐支持他，哪些客户是该筛选掉的。赊销这个模式是恒兴在以往发展过程中我最苦恼的问题。但重要的是，恒兴从最开始赊帐的模式中走了出来，特别是在这种市场行情不好的时候未形成很多呆死帐。为什么恒兴一直能掌控局面并越过这个坎呢？我想主要是我们的定位比较准，就是用服务体系来完成。

我是做禽料起家的，1997年开始做虾料。刚开始要做虾料的时候，就请专家在广西、湛江、海南等地开展养虾技术巡回培训。当时，所有的农户都说这个公司神经病！因为我没有虾料，就请了何建国等一大帮老师到处去讲课，听课免费不算，还给农民补20块钱，发一件衣服，他们才去听课。1998年开始投产虾料的时候，我们的产品一推出来，客户很快就接受了我们，也就是说恒兴在这个过程先让客户认同，做了铺底。恒兴从做虾料起，每年以20%，甚至是前几年40%的速度增长，为什么呢？就是技术服务体系造就了恒兴在虾料市场能够稳步发展。对于整个畜牧水产业发展，饲料行业的这种服务体系建造，特别是养殖技术推广，起到了关键作用。

现在不一样了，注重科研、深化服务，从产品优化、客户选择一直到渠道建设等方面，这几年在恒兴都一步一步优化，都实现了精耕细作。在市场上你们都可以听到“恒兴的客户是最难挖的”，为什么呢？因为我们把客户做到了最终端。我做饲料之前就分析了正大集团，分析了他们的营销网络，他们都是大客户，一级、二级、三级客户，层层剥皮才到农户，饲料行业是两头大中间小，实际上饲料厂的利益是很薄的，供应商和经销商的回报率反而是最高的。而我们当时的定位就到终端“客户越小越好，养殖户越大越好。”渠道到了终端，就没有网络给其他人可以挖了。做饲料最核心的就是提供养殖标准，提供养殖技术服务。作为饲料企业，你是不是能给客户创造价值，这是个最核心问题，你不能给养虾户带来利润的话，就不能建立起一种长期的合作关系。

我有两个转型转得比较好：1998年，当时恒兴还是在做禽料，可是做畜禽料能和正大比吗？能和希望比吗？比不过的！人家已经做了那么多年，市场地位已经很稳了，另外我在湛江这个地方，做家禽料能占领中国几成市场？我当时花了40万请人民大学和北京大学的专家来我们公司给我们上课，搞市场调研，为恒兴搞发展规划，最后搞出来了发展和市场规划——“湛江有30多万亩的虾塘，你们转做虾料，做水产料，五年之内就可以做到中国第一”，1998年建的第一条虾料线在海南投产，当年就销了一万多吨！初步实现了转型做虾料；1999年8月份，我下决心建中国最大的虾料厂。当时，整个行业所有人没有不说“这个人绝对神经病”的，虾料厂谁敢一下子做6条线？都说虾料的市场不可能有那么大的，干嘛去建那么大的厂？当然他们不了解我，我是充分搞过市场调研的。我建虾料厂之前就去了正大集团（泰国），曼谷郊区的那个虾料厂是9条线。我还做了中国整个沿海地区有多少滩涂和养殖情况的调查。回来建那个厂的时候，我是第一家进口国外700多万元一台膨化机的中国饲料企业，而当时牧羊、申德、正昌等公司都设计不了这个厂，设计不了6条生产线的单厂。这样，我们就叫了丹麦的、泰国的四家国际公司来设计这个厂，进行国际化招标。年后投产的这个虾料厂当年就销了3万吨，实现了量与质的又一次飞跃！

做中国恒兴创世界品牌

记：国运昌盛，独到的眼光加之过人的胆识，成就了您和恒兴的又一次“冒险”。您所说的“运气好”实属谦词。目前，恒兴农牧产业已包括种苗、饲料、加工和养殖等，就恒兴产业布局思路方面，陈总能否谈谈发展规划，并就整体目标做一个预期判断？

陈：每一个企业的成功，都有这个企业的特殊的文化导向，有其人才的、内部管理的、采购的等一系列元素构建的系统工程支撑。我们整个公司未来5年的规划还是沿着农业产业化进行，虾苗做到150万亿尾，而150万亿尾只占中国整个虾苗的不到1/3，饲料能做到200万吨，水产加工能力能达到30万吨，但是如何来实施呢？

我在1999年给企业提出的发展理念表述为“做稳、做优、做强”，但从未提过“做大”。我这几年一直在规划恒兴的未来，恒兴未来的目标是打造世界最大的养虾公司、专业化养殖公司，而不是说恒兴就是在做饲料。农牧企业要发展，最核心的是要拥有资源，这是我一直在做的。控制什么资源呢？中国的海岸线就那么长，海滩涂就那么多，可开发的滩涂也是有限的。要实现目标，我们必须要建设自己的规模化的生产基地，我给规模化生产基地的定位是：规模就是园区经济，就是园区加农户；开发虾塘，提供养殖标准，加上品牌，给农户去经营，在园区按标准养殖模式养出来的虾都打上恒兴品牌虾，用品牌来营销。原来我们走的是“公司+基地+农户”的路子，而现在新的思路和做法是“公司+园区+农户，上规模，抓标准，创品牌”。

中国整个养殖业多是散户，形不成规模，我现在要做的事是形成规模，并有效保障食品安全。全世界的人一到恒兴就去看源头，看恒兴供应的消费者餐桌上的东西是哪里来的，看生产加工基地、养殖基地，看品牌虾是怎么养殖的；用什么饲料，用什么苗，苗是怎么出来的。我们已花重金从国外引进孵化、育苗的全套技术，仅一套水处理系统就几百万，全国独此一家。产品控制从苗开始，到养殖环境、养殖的标准，到饲料营养、饲料原材料等等，一切必须要从源头控制起，每个环节都经得起检测。为什么我要做规模？只有规模化才能有效实现源头控制、全程控制。

恒兴参股了广东省盐业集团广盐经贸公司，将我省的部分滩涂晒盐场改造为养虾、养鱼基地，养殖园区今年内就能建成5万亩。有了自己的虾塘，就能满足各国消费者的需求，如美国、日本等市场，外商要多大的虾，就能养多大的虾，喜欢什么规格就养什么规格；有了标准化、规模化的水产加工厂，全世界的客户来恒兴都比较放心，它可以保证量，可以控制成品的品质；在自己的养殖基地中，我们可以统一种苗、饲料等技术，你农户来养，我给你技术，你就是我的产业工人。每1000亩的园区我派三个技术员在那里，水变化，气候变化怎么处理都可以解决。可以赊销一部分生产资料给农户，而后以保护价收购回水产品，既能全面贯彻养殖标准，又能很好地防范赊销的经营风险，降低资金的回收风险；另外，在建立这个产业园区时，还可以尝试另一种模式，就是开好的虾塘，我包给你农户，人家塘租要800元一亩，我600块给你，你来做老板，责任心就不一样了……

我要打造一个中国的品牌虾，让世界的人只要一提到虾，就想到是恒兴虾。下个月就要进行中国种虾的认证，虾必须要有多年的选育，要有六代，才能申请国家品牌。我们已做了6年选育，单单对选育这一项，我们每年花几百万做优化品种。我们要有自己的核心技术才行，要有自己的专利才行，要有知识产权才行。我们最终的目标就是要变成世界上最大的养殖工厂。

做人要诚实，做事要务实

记：时下流行一个概念叫“企业的社会责任”，尤其是在“南方雨雪冻灾”和“5·12汶川地震”发生后，这一提法就更为鲜明。请您谈谈对这句话的理解，您认为农牧企业在哪些方面能有效的体现社会责任的这种承担能力？

陈：对于企业的社会责任来说，我认为企业最核心的问题是首先把企业经营好，你能不能给政府缴税，这就是企业的最核心的社会责任。这个公司如果没有做到按章缴税，也就没有存在的价值。你如果没把这个公司经营好，公司破产，员工下岗再找就业机会的话，这个公司就是不负责任的。其次，就是企业的生存必须要有社会价值。比如这个农牧企业能不能够在这个农业板块创新，服务于农民，提升农民的收入。要怎么做呢？就是通过你这个公司给农民提供技术，提供培训，带动他们发展生产、劳动致富，这就是企业该承担的社会责任。另外，你企业做好了还应当回馈社会。如果一个企业的文化里面没有回报社会的观念，这个企业绝对得不到社会的认同。企业的核心的价值观就要有服务于社会，回报于社会的明确定位。

1998年，我给恒兴和全体员工就明确了“成就自我，回报家人，服务社会，产业报国”的企业核心价值观。个人没有满足，个人没有成就，你的家庭没有幸福，你怎么去回报社会？做企业一定是内部和谐，员工和谐，企业和谐，社区才和谐，社会才和谐。企业是这个社会里面的一个分子，一个分子你必须要承担一个分子的责任；无论哪个企业的发展，都离不开社会给你的支持，政府给你的，政策给你的，如果没有这种好的环境，你企业是发展不了的。但是这个环境是要企业与每个员工共同来打造，共同来建设，最核心的还是在企业自身内部。比如你员工的劳资关系、社保福利等等，你要建立和谐，作为企业的法人代表，最核心的问题是要员工满意，没有让员工满意谈什么都是假的；我们恒兴每年都拿出不少钱来捐建希望小学，受资助建成的希望小学已有20多家，修路建桥也花了几千万了，而我从未对此作过刻意的宣传报道。因为这些东西都是企业该做的，也是企业一种回馈。人要坦诚，要低调，而低调不等于低能。我经常给恒兴人讲认真做事，认真比聪明重要；经常用“两实”来要求我们恒兴的人，“做人要诚实，做事要务实”……

居危思危放眼未来

记：据悉，恒兴集团总部年内将迁至广州，能否就此谈谈您的想法。另外，到目前为止，我省饲料行业还没有上市的企业，您认为出现这种情况的原因是什么？

陈：总部搬迁到广州是保持恒兴集团长期发展的重要举措。这样做有几方面的考虑，一是人员结构，二是金融结构，三是信息平台，还有就是考虑交通的便利等原因。搬的原因最关键的一点是“改变湛江文化”，换一个环境，开阔一下视野，激励更高层次的创业心态：我常讲要“居危思危”而不是居安思危，因为每个企业都有问题，一个企业没有问题了，它的发展就停滞了，只要企业存在它都会有新的问题，就看你这个领导者怎么面对这个问题，怎么解决这个问题，这更符合多数农牧企业竞争和发展中的现状，更符合辩证法。总部搬迁会带来一些改变，尤其是改变恒兴的人员文化、心态。到现在为止，恒兴面临人才、分配机制、股权结构等一系列问题。最近，我就在思考股权结构的调整；每个人要不断完善自我、超越自己。如恒兴招聘的新人入职后要进行轮岗，轮换不同的六个岗位，这样能建立员工的团队理解与互信，了解工作过的每个岗，他才能在岗位协作中理解他人，并能在实际工作中从整体出发，更出色地解决团结合作问题；作为企业领导，在顺境的时候要想到这个危机，要善于集中思想发现和解决问题，要用整个系统的观点考虑企业有可能存在的经营风险。处理好稳健、有序和协调发展之间的关系，三大板块要协调发展，坚持“做稳、做优、做强”，不断增强竞争实力。我们以前是广东恒兴，现在的定位是广东的恒兴，中国的恒兴，世界的恒兴！未来的5年恒兴绝对是质的改变。

要说起广东饲料行业的企业上市问题，这确实是我省行业的一块短板、一丝隐痛和遗憾。究其原因，核心的问题就是观念意识和综合素质的问题。只顾低头做事，没有抬头看路。我们要务实做事，也要抬头看路，没有融入资本市场，是因为以前没有注重。我们（行业企业）要抓紧时间培育几个龙头企业上市；另外，股权设置不合理是致命的缺点；再者，行业企业要处理好方方面面的关系，我们的企业家就是一个社会的活动家和外交家，政府关系、社会关系等都要创造和谐；没有什么事情做不好的，就看你敢不敢想，想了敢不敢去做。（打个比方）我给我的员工说：“手永远比头高”，要去做，务务实实去做，胸怀决定人生；人是有两个眼睛的，一个要看外，对外要看，看世界，看同行业的人和事；一个要看内，盯住内部，看我们的管理、我们的员工，找出我们的哪一项短板，并努力地去改观。

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