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薛华：努力创造价值链价值最大化

来源:互联网
日期：2011-04-18
编辑：admin
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“海大的成功是正确战略的成功，对人才的重视和培养，使我们拥有了行业突出的专业队伍，技术优势正逐步体现，强有力地支撑了海大的快速发展。”

“我们前进的每一步，都凝聚着每一个海大人的智慧和心血”……

“海大的长远目标是成为一家中国领先、世界一流的具有可持续发展能力的农牧业企业，今后几年将重点致力于饲料板块的核心竞争力的培养和在此基础上的扩张。”

薛华：努力创造价值链价值最大化

1995年，研究生毕业的薛华分配到广东省农科院开发中心工作。两年间，他走访了很多饲料企业，对饲料企业的运作情况有了比较全面的认识，并打下了一定的人际基础。

1997年，饲料行业的竞争开始进入白热化阶段，但发展的机会还比较多。薛华与几位年轻的同伴租了一个仓库，买了两台搅拌机，正式踏上创业这条路。“当时没有资金，也不懂管理，我们靠着对技术的追求，对用户价值的关注，很勇敢地迈出了第一步。”薛华说。

11年后的今天，海大从几个人、一个作坊的小厂，发展成为集研发、生产和销售水产饲料、畜禽饲料和水产饲料预混料以及健康养殖为主营业务的高科技集团公司。目前拥有26家子公司，近2500名员工。2007年总产值达35亿，成为中国饲料企业的十强之一，被誉为中国水产饲料行业技术力量最好、创新意识最强、出新产品最多的企业。

“海大这些年取得的成绩，最大的推动力就是我们对技术的追求。”薛华又一次强调了技术带来跨越式发展的机遇这一理念，并将海大的成功视为集体的成功。

更可贵的是，薛华与他的海大一直坚持着“带领农民走上发展之路”的使命，没有在成功面前迷失了方向，并充满了危机意识。“我们清楚，中国饲料业正处于一个艰难的时期，我们也面临着巨大的挑战：技术上还需精益求精，人才队伍还显单薄，管理上还不够精细，和一些大企业相比有着比较大的差距，我们还没有足够骄傲的资本。”

海大的务实与谦逊，将引导海大踏实地走好向前发展的每一步；凭借着国内国际领先的核心技术、朝气蓬勃的团队，海大将经受住风雨的考验，造就在行业中的核心竞争优势。薛华满怀信心地表示：“海大成为全球饲料行业技术最好、服务能力最强的企业这一愿景不会是一句不切实际的口号，它必将成为现实。”

饲料企业必须重视并建立技术研发机制

记：您曾说过，海大的发展很关键的原因之一是源于技术领先，结合海大的实际情况，您能否谈一下海大应如何构架自身的研发体系？

薛：海大正在组建集团、分子公司二级研发体系。集团层面偏重新技术、添加剂研发，以及规范试验流程；分、子公司技术部偏重解决市场问题的研发，如大配方调整、添加剂使用、替代原料使用等。目前大部分博士和高级研发人员深入市场一线主持分、子公司研发工作，负责分、子公司的效益，同时通过对市场深入地考察与调研，针对性地提出研发项目和完成试验设计，试验过程则由专门人员来做。

现阶段我们一方面加大力度补充研发人员，注重培养研发人员（如分、子公司未来的配方师将进入二级研发队伍）；另一方面逐步建立市场导向的绩效管理体系，从硬件、软件两个方面完善研发体系。

记：海大近几年在科研投入方面的情况如何？产品在技术方面形成了哪些优势？

薛：截至2007年，我们在科研方面累计投入7000多万元，已经拥有了一个研发中心，六个中试基地，水产科研成果获得具有自主知识产权的核心技术10多项，开发出行业领先水平的核心产品20多项。这些年，海大平均每年完成试验100多个，在添加剂预混料、水产饲料方面的竞争优势明显。产品主要有这几个方面的优势：

第一，海大的天然植物提取物添加剂系列产品中的促生长植物提取物添加剂，能使鱼虾的生长速度提高20％～30％；免疫增强植物提取物添加剂可使鱼虾死亡率降低15％以上；在罗非鱼饲料中添加肉质改良植物提取物添加剂，可明显去除肉质的土腥味。

第二，海大利用生物技术开发昆虫中的抗菌蛋白，可替代抗生素，显著提高对虾的成活率（达15％以上）；利用发酵技术处理特定蛋白源，使之降解变成小分子活性物质（短肽或小肽），在鱼虾饲料中使用可明显提高适口性，增加采食量，促进动物的生长。

第三，在实用饲料配方的开发方面：鲤科鱼类配方、对虾配方走向细化、科学化；海水鱼中的大黄鱼、军曹鱼、蓝子鱼的饲料配方取得突破；加州鲈、乌鳢的饲料在生长上取得较大的优势。

另外，以系列功能性产品为核心技术的海大牌水产预混料产品不含任何抗生素。海大配合饲料、虾的饵料系数在0.8～1.0；淡水鱼的饵料系数在1.3～1.5；海水鱼的饵料系数在1.5～1.8。

记：水产预混料是海大的核心业务之一，海大在这一方面已经体现出很强的技术能力和服务能力。我想请问，目前行业对水产饲料的科技发展及运用又是一种怎样的状况？

薛：水产预混料在未来会是一个快速增长的市场，预计到2010年将会有超过20亿元的市场规模。但就目前来看，行业对这方面的技术还不够重视。一些企业也知道科技很重要，但在实际中投入太少，没有形成自己的技术体系，比较突出的一点就是，有些饲料厂上百个配方大多没有经过试验论证，造成了大量的成本沉没，导致产品没有竞争力可言。饲料企业要发展，必须重视并建立技术研发机制，不一定非得搞高、新、尖的研究，但一定要对大配方、添加剂进行验证，我们都在讨论如何提高企业产品的竞争力，但不具备有为养殖户提供好产品和技术服务的企业，未来难以生存和发展。

记：有人说，目前我国饲料行业的技术水平还是比较低下的，对此您是怎么看的？

薛：我国的饲料企业有一个很好的特点，畜禽饲料的技术不弱于西方国家，鱼虾饲料的技术是领先全球的。但从整体技术水平来看，我国的饲料企业与国际一流企业存在一定的差距。我们应当清楚地认识到，行业的技术水平在短期内难有大的提升，同时这也是我国饲料行业发展过程中必须经历的阶段。要提高饲料行业的整体技术水平，我认为有两点必须做到：一方面国内科研单位如高校、研究所应该以市场需求为导向，制定相宜的科研计划与目标；另一方面饲料企业应该增加研发投入，重视研发体系的建设，并且虚心学习、借鉴国外的先进理念及科技成果。

优秀人才是支撑核心竞争力的要素

记：随着饲料行业的经营风险日益加剧，饲料企业持续发展压力日增，在这个基础上，怎样解读海大服务型的定位？

薛：饲料行业的前二十多年，是一个充满机会的时代，成功的方式多种多样：资金带来了成功，技术带来了成功，甚至没钱、没技术、没人才而只要有胆量、肯冒险也带来了成功。而今天，面对这样一个异常复杂而又快速变化的环境，机会主义、个人英雄主义都将被彻底淘汰。即使你同时拥有了资本、技术、人才、市场等各要素，但如果你没有正确的定位，没有客观地评估自己在行业中的优势与劣势，随时都有“出局”的可能。目前，国内不少饲料企业表现出各种专业能力的缺乏，如技术能力、采购能力、信息研究能力、客户服务能力等。对外，忽视了为养殖户创造价值的努力；对内，忽视了对人才的培养和投入，在行业同质化及价格战的双重压力下，企业价值下降了，养殖户也在亏损边缘挣扎，这对一个企业的可持续发展是非常不利的。

服务型定位背后就是对企业应变未来的能力的要求，是对企业核心竞争能力的追求。因此，海大在服务型定位下，走专业化道路，可以看作是一个非常现实、非常明智的选择。第一步，我们围绕生产出最优性价比的饲料这一单一目标来构建专业能力。当我们做到这一点，就拥有了阶段性的生存能力，为构建持续发展能力打下基础。第二步，在提供优质产品的基础上，围绕为养殖户提供整套解决方案构建种苗、养殖模式和技术、病害防疫、安全控制等多领域的专业支持能力和管理能力。事实上，涵盖了多领域的专业技能和管理要求，是对饲料企业的学习能力的极大考验，需要企业拥有更广泛更复杂领域的知识型人才。

记：饲料企业应该怎样认识并打造核心竞争力？

薛：我们首先需要明白一个基本的道理：饲料企业的竞争是围绕养殖户在“价值创造能力”上的竞争，本质是养殖户之间的竞争。制造出最优性价比的饲料，只是饲料企业必须具备的最基本能力。现在养殖业正处于整合时期，社会的需求也在变化，行业的竞争趋势正在加剧，这些方面是饲料企业无法控制的，饲料企业惟一的选择就是培育能够使企业不断为客户创造价值的集体学习能力——这就是核心竞争力。核心竞争力是为养殖户创造价值的能力而不是相比对手的优势；是企业内部集体学习的能力而不是外在资源的强大，是企业内人的能力而不是物或资产。

记：您刚才提到，不少饲料企业“忽视了对人才的培养和投入”，请问海大在这个方面是怎么做的？

薛：我们明白优秀人才是支撑核心竞争力的唯一要素，因此十分注重将海大员工的个人升值和海大发展目标融为一体。我们现在每年拿出企业产值的0.1%用于员工的培训经费，并将组织氛围、员工学习纳入各级管理者KPI考核，针对不同员工的岗位和特点开展系列培训，建立学习型组织。比如选派高管参加中山大学、复旦大学等院校的EMBA、MBA学习；根据基层工作人员工作特点及自身需要提供内部及外部培训机会；聘请行业、专家学者来海大开展专题报告等。目前海大已建立比较完善的人力资源制度流程（如招聘、面试、社保、出差管理、劳动法合同管理、职位管理等）；建立适合海大发展的科学有效的绩效管理、薪酬激励体系；建立培训体系，将个人发展融入公司发展，打通员工提高上升的通道。

记：饲料企业在发展的过程中，由于专业能力的缺乏，对内、对外存在一些问题，这些问题可否看作是价值链的不完善？结合海大的实际情况，谈谈应该怎样实现价值链的价值最大化。

薛：无论什么样的市场行情或竞争形式，养殖户和经销商的关注已越来越趋向于价值本身，员工也是如此，你不能总是指望员工无私奉献、无欲无求，而不创造条件帮助员工实现个人的价值与成长。海大现在的价值链内容包括公司、员工、经销商、养殖户，他们是四维一体的，哪一个环节做得不好，都将制约海大的进一步发展。所以，我们强调共赢，其前提就是创造的价值比别人大。比如说，投入了10块钱，别人一般产出12块，其利润就是2块钱，我们则要求通过技术手段，让利润达到3、4块钱，多出来的这部分就在价值链分配，而且保证养殖户能够获得主要利益，同时经销商、员工也都能分享公司创造的这一部分价值。

在创造价值链价值最大化的过程中，当前比较流行的蓝海战略有一定的借鉴意义，即企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业创造价值飞跃上，并由此开拓创新的无人争抢的市场空间。

饲料企业应先生存，再求发展

记：就目前而言，饲料企业走产业链一体化道路是一个大趋势，您认为实现产业链一体化的基础是什么？

薛：当前绝大多数饲料企业实施的是单纯的饲料经营模式，主要原因是还不具备产业链延伸的能力。上、下游的扩张必须建立在企业的专业化能力支撑之上，如我们要发展种苗就必须要先有技术和管理的投入，当我们具备相应的技术和管理能力时，才能进行产业链的延伸，这就要求我们阶段性清晰规划出我们的主营业务和种子业务。主营业务必须能支撑种子业务的能力培养，当种子业务具备核心竞争能力时，才能进行大的投资，一切产业链的努力和业务的扩张都必须建立在专业能力之上。目前一些一体化公司的成功都会是短暂的，它是因为其它环节如加工、流通、种苗等都属于成长性行业，不需精耕细作就可分到一杯羹。但随着产业整合的加快，这些环节很快会进入完全竞争市场，如果经营不是建立在能力之上，失败在所难免而且很快会到来。

记：海大在顺应饲料行业产业链一体化的趋势中，有哪些主要措施？

薛：海大的选择是首先把饲料做好，还要做强，全力打造核心竞争力。我们目前在水产种苗、药品、养殖、加工等领域都有了一些探索，管理上、技术上也做了一些储备。对海大来讲，未来真正的竞争对手将是具有这种产业链整合能力的国际化公司和按此思维发展的本土公司，它们都是海大学习、追赶的对象。

记：经过十年的锤炼，海大已跻身中国饲料行业的十强企业之一，在飞速发展的过程中，有没有出现一些制约海大进一步发展的因素？海大又是怎样克服的？

薛：任何企业任何时候都会存在不同的问题，海大也一样。十年的快速发展中，海大取得了令人瞩目的成绩，也暴露出最大的问题，那就是管理问题。现在海大的管理层都是从技术、销售、生产部门出来的，整体缺乏管理的思想。制度上不健全，或有制度不执行，人治成为我们的管理特点。说得严重些，管理环节的薄弱将危害到海大的生存基础。发展太快，管理跟不上，是我们高度重视并且着力解决的问题。

另外，由于管理的随意性，海大还未营造出凝聚人心的组织气氛。海大整体的发展必须依靠员工个体的发展，这是个因果关系，个体是因，整体是果。海大的前期，可以依靠一部分人来拉动海大的发展，而下一步必须是依靠大多数员工的发展来推动海大的发展，我们必须创造一个环境，使绝大多数员工能发挥主动性、创造性；构建一个平台，鼓励员工加强与管理者的交流，采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统，使员工的发展能真正融入到海大发展之中来。

记：海大接下来几年的发展有哪些主要的措施或思路？

薛：海大的长远目标是成为一家中国领先、世界一流的具有可持续发展能力的农牧业企业，今后几年将重点致力于饲料板块的核心竞争力的培养和在此基础上的扩张。饲料和水产预混料是核心业务，同时种苗、药品、水产品加工将成为海大的种子业务，并逐步加大对种子业务的投入。在此目标下，我们将加大投入，培养各种专业能力（如技术能力、采购能力、运营能力、服务能力等），并力求建立高效的绩效管理制度和人力资源开发能力。

记：您在首届广东饲料发展高层战略论坛中指出，饲料企业首先要做好的是提高现有的核心竞争力和优势，先生存，再求发展。您对饲料企业的做大做强有哪些好的建议？

薛：这两年饲料行业有一个变化很明显，就是饲料环节的价值在外移，一个是移向终端，一个是移向上游。在这样一个大背景下，饲料企业必须重新定位。我们（大多数饲料企业）只是定位为制造型企业，原料买回来，固定的配方卖出去，就能够获利，我们要做的只是把企业内部的成本控制好，成本低，我就能低价对外销售，然后不断扩大规模……然而，目前这个阶段再如此运行下去，饲料企业一定会像美国的饲料企业一样，失去了生存价值。

我认为，从苗种、养殖到最后终端产品的加工，饲料行业在整个链条里面是目前市场化最彻底，组织功能最强大，人才相对集中的环节。饲料企业处于主动地位，是有能力来承担创造更大价值的功能。也就是说，我们要对下游养殖户这个层面进行价值再造，帮助他们创造更大的价值；对上游我们要具备进行原料全球化配置的能力。我们必须对企业自身的重新定位有一个更高的要求。在这个定位要求下，我们首先要全力搞好内部组织结构、内部资源配置等工作，都有相对应的安排，能够应对我们在未来通过价值的扩展思路在产业链里面取得相对优势的位置。

目前大家都在说一条龙，其实从中国养殖现状我们可以看出，散户逐步走向集约化的过程，是相对比较漫长的，饲料企业若想做到一步到位，走一条龙的道路，我个人认为风险很大。我个人的看法是我们应该有一条龙的思路，先培植能力，那么我们可能先做好半条龙，先做好两个环节，也就是说我们必须先做好核心的环节，（比如）饲料做好后，可能做种苗会相对有优势；种苗做好了，我们可能做养殖业相对有优势——这个就是渐进的过程。目前我国还有1万家饲料企业求生存，能做到“一条龙”的企业还很少。我们省的温氏现在有非常好的市场位置和回报，（成功经验的获得）实际上经历了30多年。它整套的内部体制，是从饲料形式相对好的时候并经过内部的努力作出来的一套模式。饲料企业发展到目前这种形势，我建议首先做好现有的业务，先聚焦，先做出核心的竞争优势出来，再逐步发展，也就是先生存，再求发展。

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