海大服务营销商业模式再起航 　

　　中国水产频道独家报道，服务营销是否走到瓶颈期？将发展战略定位为服务型战略的海大，结束了自2006年开展服务营销以来的高速增长，2013年饲料销量仅小幅增长。另外两项服务工具，海大“三驾马车”中的种苗和动保产品的销售也均发力受阻。不禁深思，曾支撑海大快速发展、给行业带来新意、给同行造成冲击的服务营销，问题到底出在哪里？

　　如同七年之痒，海大服务营销的不足在2012年开始显现，直观反映在当年水产料销量的增速及海贝药物“海联科”动保产品营业收入都出现不同程度的下滑，但增速仍远高于行业平均水平，特别是“池底安”和“粒粒氧”产品作为动保产品中的“拳头”，一直在水产健康养殖中得到广泛应用。

　　需要看到，海大实施服务营销给行业带来冲击的同时，同行也在不断分析海大并快速跟进，这一势头在2012年尤为明显。海大董事长薛华曾表明，2011年前当行业不做服务时，海大在做，所以产生相对优势；但当行业都开始做时，海大服务没有升级，没能给养殖户持续提升价值，在客户端的差异消失了，养殖户对海大的粘性也因此消失。

　　下一步海大该怎么走？薛华在2013年主要反思了五个点：一是服务营销战略是否真正深入海大人心？二是在服务和苗种还不能全面推开的情况下，有必要做出全行业最具竞争力的饲料产品。三是认同经销商渠道的价值。四是市场管理者对服务和营销的关系认知不够。五是由于集团急功近利，对人力资源管理重视不够，造成团队能力失衡。

　　自上至下的反思，开启了海大“第二春”，然而2013年结束后并未全面感受到春天的暖意。

　　疑惑

　　据海大集团海大学院副院长丁振红反映，去年下半年至今年3月份听到最多的声音是，海大究竟还搞不搞服务，服务营销的前途在哪里？

　　犹豫、质疑声内外皆有。内部而言，分子公司销售老总既要面对残酷的饲料竞争，又要推广种苗、海联科动保产品和养殖技术，努力后最终不见得会给饲料销量带来增长，部分公司开始弱化服务，偏离海大服务营销的理念。同时由于不能有效支持市场，技术和研发工程师的价值得不到体现，造成服务工程师团队的不断流失。

　　从市场角度，海大承诺给养殖户做服务，所以养殖户对海大的期许较高。但海大的服务团队大部分是毕业1-2年的年轻人，专业能力和综合能力远不能满足养殖户的服务需求，易受市场质疑，让服务团队没有成就感，使得海大在某些区域的人员出现流失。

　　摆在薛华面前的难题，与一年前反思时提到的问题差不多，但更加严峻。2014年2月26日，海大高层、各分子公司服务部、销售部主管代表近30人聚在番禺莲花山，研讨了海大水产板块的技术服务推进工作。这则消息在海大内部资料《海大报》上并未花大笔墨来呈现，但通过某些途径获悉当时探讨了“海大还做不做服务营销”这类敏感话题。探讨结果毫无疑问，如丁振红所说，如果海大不走服务的道路，就意味着海大已经不是海大了。薛华也在讨论结束时强调，海大重视营销的同时必须强化服务，尤其要重视对技术服务工程师队伍的培养，持续促进服务营销战略落地。

　　另一则消息被冠以“海大服务再起航”，这是5月6日海大在集团研究中心举行的2014服务推进工作会议，高层及水产板块服务营销骨干100余人参加，是继2月26日高层达成共识后的扩大会议。大体可知，2014年海大服务营销工作的主题是再起航，也意味着海大服务体系第一阶段的打造已完成。

　　期间，薛华更是做了题为《2014，服务再起航》的报告。此时的掌舵人，又会带领舵手们校准什么？

　　校准

　　从海大服务营销逻辑上来讲，海大认为养殖户对饲料、优质苗种、养殖技术（含生物防控）的需求缺一不可，如果为其提供优质种苗、优质饲料、领先的养殖技术（优质动保产品是先进养殖技术的支撑），在各个环节的优势叠加下，养殖户就一定能实现价值最大化，从而带动企业发展。

　　换句话说，海大需要提供领先的种苗、饲料和动保产品，同时服务团队通过有效的服务让养殖户用好这些产品，实现养殖成功。这里面关键点有两个，一是产品是否领先，二是团队是否真正拥有专业能力。需要一提的是，海大服务营销是基于客户需求的创新模式，达成中有着显而易见的挑战，但如薛华言，正因为艰难，所以才有价值。

　　苗种的特点决定其发展是渐进的、缓慢的和厚积薄发的，虽然海大对苗种投入大量的资源，但虾苗面临技术突破而鱼苗面临市场推广模式的突破。当种苗未能体现优势的时候，养殖户的选择更多聚集在饲料和技术服务上。而且，现阶段占养殖成本最大的还是饲料，最能让养殖户感受到价值的也是饲料??这一点，薛华在上年的反思中已阐明。

　　薛华在不久前的内部讲话中也点明，饲料销量的增长现阶段不能依赖苗种和动保产品，相反要通过饲料产品的优势来为苗种和动保产品赢得2-3年的完善时间。所以从产品上来说，海大极可能会预先强化饲料的优势，这也是掌握添加剂核心技术的海大最容易达成目标的切入点。

　　养殖技术和海联科动保产品方面。海联科动保产品在2010-2011年两年间快速增长，主要是配合当时的服务推进和养殖方案落地，但随后没有在产品本身投入更大资源。“当市场养殖技术普遍得到提升，当养户普遍懂得使用动保产品的时候，我们才发现海联科产品是可以被替代的。”薛华表示。而当养殖技术方案和海联科产品不能领先于市场时，团队就会对服务产生动摇。因此，海大需要继续专注养殖技术研发，并组建核心养殖技术团队，同时增加动保产品的研发投入。

　　最后说团队，这是海大面临最大的问题。在海大战略里，需要培养一支专业能力很强的团队去面对养殖户。理想的目标是以分子公司为单元的团队，要懂饲料产品、种苗、动保产品、养殖技术，同时又具营销能力和推广能力。实际上，现阶段不可能使每一个海大人都具备这样的综合能力，就必须有团队分工，有专门的服务人员，也需要分子公司总经理处理好服务和营销间的关系。

来源：《水产前沿》

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