新希望刘永好活力传承的“舍与得”

　　营业收入693亿元，其中农牧主业贡献了679.4亿元，同比上升5.8%；净利润18.9亿元，同比大增11.2%；毛利率也呈现稳步提高的趋势。

　　这是今年4月新希望六和股份公司（000876.SZ，下称“新希望六和”）公布的2013年财报主要数字，也是该公司在新的权力架构下交出的首份成绩单。

　　回到2013年5月，新希望六和董事长刘永好正式卸任，并同时宣布以“联席董事长”的创新交接模式将女儿刘畅送上了“前线”，这一做法被《哈佛商业评论》称为“混合制家业传承模式”。也是从此时起，新希望六和的内部新管理团队开始了一系列的革新与转型，并迅速收到了成效。

　　在去年上半年整个行业受到H7N9禽流感严重影响的情况下，新希望六和的业绩可以算得上表现稳定、不乏亮点。或许正因如此，在近日举办的中欧国际工商学院二十周年校庆特别活动“大师课堂”上，刘永好在演讲中毫不吝啬地反复称赞女儿，对这位接班人的表现大为肯定。

　　当然，新希望六和的新管理团队之所以能放开手脚进行大张旗鼓的变革，和刘永好在卸任前所做的周密安排以及顺利的传承过程不无关系。刘永好在活动现场谈到交棒经验时表示，传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系，“要形成这样一种活力传承的机制”。

　　传承的意义

　　当刘永好出现在众人眼前时，黑西装、白衬衫和保持得当的身材让人无法相信他今年已经63岁了，以至于当他说出自己的年龄时，全场爆发出一片惊讶之声。

　　但刘永好坦言，尽管自己精神头尚足，做起爬山等运动来也丝毫不输年轻人，但“我们的企业已经成立32年了，和我一起创业的人年龄也已经大了，公司的主要管理者普遍已经五六十岁，精力和体力都不行了，经验也比较老。这个时候公司还要他们来指导、指引，由他们来带领冲锋陷阵，就难了”。

　　他举了一个例子：和刚刚进入新希望的大学毕业生相比，自己玩手机的速度、对移动互联网的认识等方面都完全比不上后者，正是这些细节让他非常清晰地认识到，“脚踏实地地做事是我们的传统，也是我们取得成功的基本点，但当今世界已经发生了根本变化，未来是这些年轻人的”。

　　“必须让位给年轻人，长江后浪推前浪，这是必然的规律。传承可以保证企业的活力，不这么做就要落伍！”刘永好说。

　　正因如此，为了避免出现创业元老占据高位的问题，新希望六和早在2011年便已进行过一轮大规模的人事调整，一批老员工先后离开职位，去年刘永好自己也带头退出了管理层；另一方面，在任命了全新的年轻管理团队后，他又同时让从2000年开始就在山东六和担任高管的陶煦出任新希望六和总裁，稳住老团队、确保接班人的顺利过渡。

　在这个“新老交替”的过程中，刘永好可谓煞费苦心。而为了保证企业的激情与活力，他所做的还不仅如此。

　　活力的关键

　　在刘永好看来，企业的“活力传承”，传递的是创新的基因和敢担当的企业家精神，“当企业有一大群有活力、年富力强的年轻人的时候，不进步都很难”。

　　在具体操作上，他指出传承不仅是要保留好的东西，还要敢于舍弃旧的、不合时宜的东西，例如一些传统的办法、落后的管理方式和落后的商业模式等，转而更多地应用现代的手段、技术。

　　以新希望六和的信息化历程为例，其与金蝶软件（中国）有限公司（下称“金蝶”）已有超过10年的合作历史，双方还在2009年签署了信息化建设战略合作协议，由金蝶牵头为新希望六和打造全新的管理信息化平台。

　　刘永好说，很多年前他们就开始搞信息化，但经过一段时间发现又落后了，然后就再调整。

　　“我们希望在一年多以后达到全行业最好的信息化（水平）。当然需要投很多钱，但这是传承必要的一种办法：追求先进，学会放弃。”

　　除此之外，刘永好也颇为强调传承过程中对人才的培养。

　　为了实现“人的传承”，新希望六和从学生还没毕业时便已开始在高校中物色人才，早做准备、不断培训，实现管理人员的年轻化、专业化，由此来保证团队的激情。

　　刘永好认为，管理者能够带领企业成功，需要谨记五条“军规”：“第一，充分授权，信任自己的员工；第二，形成强有力的激励机制；第三，制定目标，考核和奖惩相结合；第四，从上到下帮助员工，支持在员工中形成自我培养的氛围；第五，要坚决跟上信息化管理时代，只有这样企业才可以不断进步和发展。”