新希望的自我转型和突破

2013年5月刘永好退位，预料之中的刘畅与意料之外的陈春花走上台前。彼时速生鸡事件、黄浦江死猪事件刚平息，H7N9流感正来势汹汹，给整个家禽业带来沉重的打击。

变革——成为新希望的新主题。当时陈春花信心满满，声称新的管理团队将带领新希望六和走出困境。

陈春花首先从组织结构上对新希望进行了大刀阔斧的改革和调整，推动新希望向服务商转型，使新希望管理更加扁平化、管控效率更高。她表示：“我在管理中有一个基本判断：如果我们业绩出现下滑，或者是增长不明显甚至负增长的话，有很大可能就是因为组织不再适合这个企业的发展。”

在经营布局方面，新希望去年7月份拆分了青岛中心，设立中原、胶东、鲁西、沂蒙、滨海五大特区，并称之为组织激活。2013年底新希望组建了25个管理考核单元，重建了以25个经营单位为主体的组织架构，单元划小，组织更加扁平。成立片区联合运管委员会(片联)，打造“片联+区域+基地”运营架构，深化推进运营；成立饲料管理部、市场技术部，提升整体规划能力、专业化能力和技术服务能力。

其组织激励的原则为高绩效导向，划小考核单元，分级考核，区域公开竞聘等。目的是使每位员工释放现场力、创造力和潜能。陈春花认为，对于一个大型企业来说，绝对不能靠能人，一定是靠组织，靠所有员工。 “因为当期所有的销售额、成本、品质，都是由基层管理人员做出来的。”

接下来，陈春花开始进行经营模式的调整，从聚焦于单一模式转变为聚焦在两个能力建设上：制造能力和服务能力。她多次在公开场合强调，农牧企业要围绕养殖端去做价值创造，而不是围绕养殖端创造价值，最终要在消费端获取价值。

在养殖端，新希望启动“福达计划”，第一步目标是在2015年底，打造一支千人饲料市场技术团队，此举是新希望实施服务营销的转型标志。

作为国内“饲料—畜禽养殖—屠宰—肉制品加工”的一体化产业体系最完善的农牧企业，新希望近年来仍在继续加大全产业链布局的投入。据悉，新希望六和拟投资12.6亿元建设“新希望六和一体化猪产业链项目”，其中养殖投资4.1亿元，屠宰加工8.5亿元，项目建设周期为5年，预计2018年建成。

在消费端，2014年春节过后，原成都美好食品体系和千喜鹤食品体系整合组建了新希望食品控股有限公司。新建公司将着力于全国的发展，计划在全国通过合资、自建等方式，建设至少十家新的食品加工基地，并与全国乃至全球优秀的合作伙伴共同打造面向消费者的服务平台。这走的其实是整合优势资源的道路，陈春花说，往终端转型涉及到管道和品牌，这往往需要大量的费用投入和漫长的等待，因此公司选择了“新希望六和+”模式，借助外力往下游走。

陈春花开出的第三个药方是“拥抱互联网”。此举是要让生产端的优质成果，最终要在销售端得到合理和高效的表达。目前，新希望食品的电商平台已经与1919、京东、也买酒等线上电商平台实现平台、资源共享，在营销渠道、物流、用户体验等方面开展战略合作。此外，新希望在互联网金融领域也有一些尝试。陈春花表示，“目前集团从上到下鼓励内部基于移动互联网的创新和发展。”

此外，新希望国际化的步伐也在加快。以越南市场为例，2000年，新希望的胡志明市项目建成后，2000年、2005年、2007年相继在越南河内、海防、同塔等地投资，至2008年金融危机时已经有4家公司，2008年至2014年新希望在越南又新增建成或在建4家工厂或公司。新希望在2014年4月发布的2013年年报中表示，目前，公司已在包括越南、菲律宾、孟加拉、印度尼西亚、柬埔寨等国家建立了公司，在今后业务所涉的国家和地区将进一步扩大。

这些改革已经取得初步成效。虽然2013年新希望是“最倒霉的上市公司”，但根据2013年报披露的业绩，2013年新希望营业收入693.95亿元，同比下降5.25 %，但归属股东净利润18.99亿元，同比增长11.2%。目前，新希望的一体化产业体系、互联网战略、海外业务均给人巨大的想象空间。这家老牌农牧企业，正在焕发新的活力。