陈春花：农牧行业十年巨变我们面临的问题

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日期：2014-04-15 10:24
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农牧行业发展到今天，已经经历前三个阶段，追求产品、营销、产业提升，而现在进入了第四个阶段，基本特点是构建前端业务。

农牧行业10年巨变

　　十几年前，我跟山东六和的同事共同合作，实际上在农牧企业当中走出了一条蛮不特殊的路。10年之后，我们又遇到一个新的环境，这个环境比之前有非常大的变化，就是：我们行业遇到一个全新的挑战。之前整个农牧行业，我们更多关注到农牧本身，比如说我们养猪利润在哪里，比如说整个产业链的价值在哪里，比如说转型后效益到底在哪里。所以当我10年后重新回到这个行业的时候，我发现有三个问题可能是我们面临的。

　　第一个问题是：我们今天看农牧，不在于我们从农牧这一方面去看，必须从消费者这一端去看，其实这就是一个很大的变化，我自己也非常在意山东农牧在整个山东的地位，可是如果我们的关注点不再从农牧这端看了，必须在消费者这端看的时候，也许我们今天最具优势的行业也可能遇到最大的挑战，因为看问题的角度变了，这是第一个问题。

　　第二个问题：整个农牧行业走到今天，遇到了一个更有意思的现象，这个现象就是：你会发现，参与到这个行业当中的人，现在已经逐步不做这个行业了。我们都知道这两天可能有一件事情大家很关心，就是网易丁磊的猪肉终于上市了。丁磊在几年前进入猪产业的时候，大家对他抱有无限期望，为什么网易作为高科技公司养猪的时候，能够吸引那么多人关注，因为他讲了一件我们这个行业大家都没有关注的一件事情，所有养猪的过程，基于数据库，基于格式化，基于全过程可追溯，我们先不管丁磊到底养了多少猪，也不管养出来的猪肉是否适合消费人群，可是这给了大家一个信号，也就是我提到的第二个问题，今天再进入农牧企业的人，可能是具有农牧经验的，如果他没有农牧经验的来做这个行业，他会用什么方法去做，其实这是我们遇到的第二个问题。

　　前几天我和好几个人聊天，买完了褚橙、柳桃、潘果，我就跟他们聊说你们这些人弄这些农产品，实际上也不知道怎么种，不知道怎么养，但是有一个本事就是卖得消费者跟着买，而这些人的背景其实就是我们原来“南方都市报”的一个记者，就一个记者建立了一个销售公司叫做‘本来生活’去可以在这里把一个橙子售价这么高，那么我们在在座的各位做了这个行业这么久，我们有谁可以说，买一只鸡要这么高价？这就是我们第二个问题要挑战的东西——不是我们行业的人、没有行业经验的人渐渐进入这个行业的能力，而且他们进入行业的能力跟我们今天一样。

　　我们遇到的第三个问题，实际上就是我们行业自己的——我们有没有给消费端创造价值。如果整个行业没有能力为消费者创造价值的时候，那么很可能不认可消费观存在的价值，我们这个行业存在的价值可能就会打了折扣。

　　所以这是我重新回到这个行业发现的三个很有意思的问题：

　　第一个：农业这个行业，我们自己看自己的机会很少，必须从消费这一端来看。

　　第二个：没有行业经验的人开始投资这个行业，并参与这个行业，有新的竞争。

　　第三个：整个行业的价值不是由我们这个行业说了算，是由消费观在做决定。

　　这三个是我十年前来到这个行业所没有遇到的。十年前我来到这个行业的时候，我跟六和的同事们全力以赴做的事情就是让养殖户扩大养殖规模，提供对他的所有服务帮助，而养殖规模的扩大使得饲料以及跟养殖相关的产业得到迅猛的发展。所以上面的三点是我回来后跟各位共同遇到的全新挑战。

　　农牧行业市场进入第四阶段

　　再来看看市场的真正变化是什么？其实中国改革开放30周年，如果从市场观来看的话，市场经历4个最主要的变化阶段：第一个阶段，你能生产就好，只要你能把生产产品生产出来，这个市场就是需要，因为那个时候供不应求，并不需要用其他方法甚至根本不需要销售，因为没有足够的产品供应。所以其实第一个阶段是生产部分。假如我们用这个角度来看整个畜牧行业，早期的畜牧行业第一阶段也是如何让饲料工业化，我们也是走这一步。也就是说原本饲料没有进入工业化的概念，然而我们有能力让它工业化，所以早期进入的企业都是在饲料工业化过程当中比别人走得快的企业，包括新希望也是如此。那个时候的特点就是你的生产能力比别人强、比别人快，你就可取得很好的成绩。

　　第二阶段，核心是你能真正的做营销或者销售。你能真正做营销或销售的时候，你就可以在这个市场上又往前走一步，我们回看这个市场的时候会发现，六和能够脱颖而出很重要的原因是近距离密集开发跟服务营销，这些都是让它在市场中获得成功的根本原因，这是我们看到的整个市场的第二个变化。

　　接着市场进入了第三个阶段，这个阶段不再是做营销而是你有没有能力去做产业提升，也就是产业化的进程。在这个产业化的进程当中很重要的事情，其实就是推动产业的进步，所以我们可以看到，山东在畜牧行业当中发展比别的省要快得多，因为山东做产业领域的非常多，无论自己做一条龙、一体化，还是产业组合，成长是非常快的。这属于第三个阶段，在这个阶段当中其实很重要的就是推进产业的进步和产业的提升。

　　整个市场不会停在这个地方，所以它进入第四个阶段。在这个阶段当中非常重要的特点就是我们能不能真正推动技术和顾客之间的进步，也就是说，当你有了产品、当你能做销售、当你能做产业概念的时候，还有一个重要的要求，就是你要回到消费者这一端，这实际上是市场走到今天的第四步。那么走到市场第四步这个阶段的时候，我们这个行业可能还没有准备好进入。前面三个阶段我们都走完了，工业化阶段、市场要营销的阶段到产业化的阶段，其实已经走完，你走完这三个阶段的时候，市场自己进入第四个阶段，那我们要整个行业跟着进来。这个阶段最大的优点就是商业模式要有根本性的转变，基本特点是要构建前端业务，就是不管你提供种苗、饲料、添加剂，还是提供屠宰肉，有一个很重要的要求就是在前端消费者要认识你，自己要构建前端业务，如果前端消费者不认识你，你就没有任何机会。所以整个农牧行业在今天看来，虽然产出能力非常强大，可是当我们跟双汇坐在一起的时候，双汇是从一个消费端发力，所以当双汇这样的企业拥有制造能力的时候，我相信他在行业中的力量远超过我们，原因是它先建立起了前端业务链。回到这个行业，不管你在哪个线上做，哪怕你是做添加剂、做饲料，哪怕你是在做任何一个离消费端很远的产业，我的建议是你必须让消费这一端知道，如果消费这一端不知道你，其实你没有机会在这一轮的市场获取你的机会。

　　前端业务线能力的核心是以客户为中心

　　这就要求企业做相应的调整。如果我们要构建一个前端业务线能力，那就像我和新希望一起来做转型一样，我们虽然遇到很大困难，但为什么我还是有信心，很大的原因是我们是不是了解今天市场变化到底取决在什么地方。如果是以客户为中心的话，从企业内部来讲，我们对企业的要求就是：你整个业务的运营，必须是以客户为中心的这样一个战略。它实际上是要调整到这个地方去。

　　前段时间，我带六和的同事们去跟京东的人做交流，其实，京东接下来最重要的一个战略就是生鲜农产品作为未来整个战略最核心的一部分，我在私下里跟他们聊天的时候问为什么把生鲜农产品作为最核心的一部分。他说，实际上，在未来的整个商业领域当中，食品的比重是最大的。无论互联网怎样变，这绝对是最大的消费。既然食品作为最大的消费，京东作为线上最大的公司，就一定要将它作为最重要的战略部署。在做战略部署的时候，他可能更重要的是看：基于消费端，我们的农产品怎么跟他匹配，用40000多的配送人员，而且这些人完全是京东的正式员工（而不是人力资源委托的，也不是外包的，完全是正式员工），他们所做的事就是解决商品到客户门口最近的一米的距离。大家想想，最近1米的距离能够解决好，我相信新鲜农产品的概念就有机会解决掉。

　　这就是我们讲的，如果要以客户为中心的话，那你就要站在另一个角度来思考，企业考虑的东西是不是跟客户想的一样。对于我们行业来讲，我相信我们其中一个核心的客户就是养殖户。那么怎么真正地以养殖户为中心，就是要对我们整个战略、整个业务体系进行考量。你怎么去定位一个客户的价值，其实在我们这个行业，我认为未来非常大的挑战就是我们的盈利从哪里来？如果我们真的愿意回到我今天讲的这个市场的变化来讲，我们的盈利只能从消费端，绝对不是在养殖端，这就是比较大的变化，这个时候养殖客户的价值就被重新定义，所以我们今天再看整个农牧行业，我可以说，今天温氏的模式是绝对具有竞争力的，温氏整个模式当中的核心，就是要养殖效益最大化，而养殖户本身成为了养殖价值的保护点，它的模式在今天是具有可持续的。假如说温氏解决从生产端到消费端的直接链接，只要这个问题他解决掉，我相信肯定是在行业中唯一一个脱离行情影响的企业，原因是他对于客户价值的定义，已经在这个行业当中非常正确的走在前端，所以你对这个行业的顾客价值要有一个全新的认识，价值来源于消费者，那消费者对你认可中很重要的一部分是什么？就是我们要把所认为养殖的价值释放出来。所以养殖价值本身实际上是我们需要投入的一部分。这是根本性的第二个改变。

　　第三，我们的利润从哪里来？是从我们内部的效益来，在今天利润主要的来源就是内部的效益，你只要是从内部的效益当中真正做出努力来，把这些不必要的浪费环节拿掉，那么你就应该有利润。如果说你不能从内部的效益当中做出努力，我相信你不会有这个利润。原因很简单，农牧行业所提供的最终产品，其实是化成了消费品，如果我们提供的最终产品化成了消费品，那么大家要记住规模、成本和质量这三者之间的关系，其实就是效益的关系，这个效益决定了你的利润来源，我们无论从技术的创新和最终的生产过程当中，效益的控制，最终得到的结果一定是生产线上效益的总和，你才可以获得利润。

　　我们以客户为中心，从企业外部来开，我们就有三个根本性的变化。

　　第一个变化，你能不能真正充分利用社会化的电子商务。有关食品、农产品消费这一端，开始步入了我们讲的移动互联的时代，它步入的速度比我们这个行业进去的速度要快，他已经进去了。那前两天我在访问这个永辉生鲜，永辉生鲜现在的发展速度，现在是300，他的规划两三年后是600，整个这个规模，大概是一亿左右，大约一万平方规模，一年的销售大概就是5、6个亿。这样一个发展速度非常快，这种速度有一点很重要他和消费者的沟通能力非常强，可是当永辉生鲜把这个做完的时候，他要问，农产品谁给我们提供，那如果说我们整个行业没有能力跟他进行对接，他可能就会选择，重新进入这个行业新的企业，所以这个部分，社会化的程度，比我们这个行业是不是要快。这是一个很重要的外部变化。

　　第二个变化，整个产业的价值需要重新调整，可能会发现我们可能不是简单的讲饲料加养殖最后加肉，可能不是这个概念，他肯定是营养最后加成本，最后加质量，最后加可靠性，他把整个价值链的概念全部打掉，这就使得你的价值要逐步调整，就不能用我们简单的饲料加养殖加屠宰加肉，你可能就要加我们加技术、营养、可靠性，整个价值链就被全部调整，就是的这个行业有个根本性的变化。

　　第三个，我们要求整个行业是可追溯的，我们这个行业肯定要进入整合阶段，整合的结果是安全可靠是最重要的。正是因为这样的变化，我们要反思企业努力的方向符不符合行业内在的规律，符不符合顾客的期望，我们行业今天这个内在的规律，我相信会体现在我前面问的三个问题上，第一如何从消费端看农牧？第二怎么让行业资本组合在一起，而这个资本根本不用农牧的经验。第三个就是消费者愿不愿意评价本身。

　　今天的农牧企业需要兼顾利益共同体和价值共同体

　　接下来非常重要的是什么？就是企业怎么设计产业链，就是这两个根本性的反思。基于这样的变化，我相信对于所有的企业来讲，我们需要做的就是改变。对于农牧企业来讲，我们离消费端更远，我们可能没有那么直接的感觉到，但是我相信这是对大家的一个根本要求。基于这样的根本性要求和背景我就提出来我自己对这个研究的基本想法，那么因为这个变化，使得我们在公司的构成要素上是有改变的。我们以前开一家公司的时候我们主要告诉员工这家公司三个最重要构成要素顾客、员工跟股东，我们必须对他们三位负责，因为他们是构成公司的核心要素，所以我们必须对员工负责，必须对顾客负责，必须对股东负责，这个你没有任何的借口，没有任何的理由，不管行情，不管市场，你这都没有理由去讲，那么这个我们把他称之为利益相关者。如果我们这三者的利益被破坏之后，我相信我们没有再组合的机会。接下来有一个非常特别的变化，就是我们今天在讲公司的时候，我们多了一个什么？一个叫供应商，一个叫制造商，一个叫终端零售商，还有一个叫中间商，这个叫什么？这个叫价值相关体，由他们决定价值，如果你不能跟他共同创造价值的话，你这间公司就不存在，这就是今天最大的变化，之前公司能生存下来只要利益相关者达成共识就行。但是在今天，你想活得好，你想继续活下去的话，必须是价值相关者达成共识。如果价值相关者不能和你达成共识的话，你就要被淘汰，这是我们今天做企业和之前做企业我认为挑战最大的地方，我们要从利益相关者提升到价值相关者。这就是我认为最重要的一句话，也就是说：前面两个市场的变化，对于我们在座的各位包括我本人来讲，我们最大的挑战就是既要构建一个利益共同体，同时也要打造一个价值共同体。

　　当利益共同体和价值共同体都能够发展的时候，我们才能在今天找到发展的机会，如果做不到，我们实际上是要被淘汰出去，所以这需要我们根本性的调整，这个调整，就使得我们企业经营的方法变了。

　　今天的农牧企业要想成功，必须从你的供应商到你的生厂商，大家一起共同成长，而不是企业自己在成长，但是我们看到很多企业成长非常的快，像大北农、双胞胎、温氏、台大成长很快，但为什么有些企业成长没有这几家企业这么快？距离在哪？我们看大北农或双胞胎，他在用什么方式成长，我们在用什么方式成长。大北农有很大的特点就是所谓的“财富共同体”，先不说这个模式是不是可以一直整合，但有一点是确定的，你必须跟整个价值共同体共同成长，不是企业自己成长，你企业自己成长已经不再是你的成功要素。所以我认为成功要素是需要改变的，所以我想说，虽然今天你的企业规模、你的成本、你的技术和你自己的能力可能在行业内是最好的，但如果放大到价值共同体上，比较我说的这几家企业来讲，我们其实有距离的，这种距离就使得我们有两点还是值得大家真正的去了解。今天的市场变化最有意思的地方就是跟规模没有关系，一个小企业瞬间可能变成很大，可能一个大企业就没有办法转型，这有可能就是他特殊的原因，这就是在成功要素我希望有所调整的。

　　真正理解“顾客价值”

　　我们都要有一个很重要的认识，就是顾客可以解雇我们所有人，哪怕你是老板。跟我们合作的这些老板我认为都有非常强的应急力，很清楚的知道如果不能为这个产业、为顾客创造价值就会被淘汰。当我们理解到顾客可以解雇我们所有人这点的时候，我们自己要有些改变，这些改变是什么？就是我们要回到本质当中，就是你做的所有事情是要对顾客有所帮助的，以经营角度讲，对顾客有帮助的到底是不是我们现在每天在做的东西。你自己熟悉的东西有可能不是顾客要的东西，我们带来最大的挑战是什么，就是我们农牧行业所有所做的努力，在消费那一端其实没有他的道理。前几天我在跟壹号土猪交流，壹号土猪在广东卖得特别好，我问他为什么卖得这么好，他说养殖养的特别好，卖是肯定卖不过我们，为什么？他说，因为天地一号卖了九年，我交了九年的学费才知道消费者怎么买东西，你们这个行业没有人去交那个学费，你凭什么卖得那么好。我觉得陈生说的有道理。

　　所谓顾客价值是你所有的东西是不是在顾客的角度思考，这是非常重要的要求。养殖户和消费者，这两大群顾客是不是真的理解我们的价值在哪里，所以大家要真正理解我所讲的顾客价值。

　　让管理走向经营

　　此外，我想让大家知道的一点是，廉价的劳动力并不能保证我们的竞争力，在我们这个行业以前来看，劳动力可以给我们带来成本的优势，但在今天就不一定了。我最担心的一个是落后的产能，一个是落后的劳动力，如果我们这个行业要成长，必须从落后的产能、落后的劳动力中逃出来。我们花大精力培养管理人员，我们在管理人员上投放的成本太多。我为什么对海尔非常欣赏，海尔实际上从04年开始转型，到今天基本上有两个结果跑到前端，第一个结果叫倒三角。三角的顶尖是海尔整个组织结构的前端，倒三角把优秀的人才推到最前端，跟华为的铁三角其实是一个概念，优秀的企业共同的特点是：优秀的人一定是在一线，如果你认为优秀的在二线的话，我可以直接给你下定义，这个企业就不优秀，你已经处在一个不优秀的地方，你优秀的人去了二线，二线的人产生不出任何经营的价值，他只产生管理价值，但管理价值本身就是成本，管理始终要用经营成本，如果管理只对绩效负责的话，那么必须用经营成本，管理最大的价值只是把成本降低而已，也就是说优秀的人不应该去做管理，而应该去做经营。但现在发展了十几二十年的企业，很多优秀的人员都在做二线的工作，这就使得我们有十几二十年的公司面临着巨大的挑战，这个挑战就是如何让管理走向经营。

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