刘永行：进口的猪都是贴牌的

进入世界500强？我们从来不提

问：背景资料里说，你的二级公司都是做得不大的，如果二级公司做大了是不是要分拆？

刘永行：不是二级公司做得不大，我们重工业都是大厂，资产很重；饲料投资都是小的，1000—4000万，这是产业特点。而且，我们是尽可能地把大资产公司变成小资产公司，以小为美。比如我们有一个氧化铝厂，竞争力是中国第一。为什么？因为我们做的时候，就要小，征地的时候，同样的工厂，人家是15000亩，我提出1500亩，结果我们实现了。正是因为“小”，我们的能耗就低，劳动效率就高，人家用15000人，我们1500人就做到了，劳动效率提高的同时，工作标准化，员工满意度极大提高。我们从来不提什么时候进入世界500强，它是结果而不是你的措施，如果你把做大当成措施、手段来做的话，可能得不偿失。

问：中国民营企业中，这么大量投资重工业的可能就你这一家，有没有想过你的资产要证券化，比如上市？

刘永行：不是我不想去，是因为我们的不确定性太高，风险太大。第一，如果把股民拉进去，人家听不懂，你要跟证监会、股民解释，解释不清楚拿人家钱就是不负责任；第二，我们也不用员工的钱，员工挣钱不容易，不能拿去冒险，所以我们就用自己的钱来做事，用自己的钱你用得小心。

如何建设企业“安全文化”

问：作为超大型企业，怎么对员工进行心理和生理健康的管理？

刘永行：心理健康很重要，为了我的心理健康，我太太脱产，用二十年的时间学习心理学，我有什么做得不好，她要花很多时间给我校正。另一方面，我们成立了一个教育学校，所有的部长、总经理都是教练、老师。跟我们的员工进行沟通，帮助员工提高，从根本上理解到，我们人是怎么一回事，我们为什么是人，人的认知，人和社会的互动，人与人之间的关系，帮助他们认识社会，同时保持比较健康的心理，所以这方面我还得感谢我的太太。

问：公司几乎每一位员工的办公桌都很整洁，看得出公司管理是一丝不苟，尽心尽职的，这和你的个性有没有关系？言传身教和公司文化、制度的贯彻、宣传是什么关系？

刘永行：我们重工业，安全要求很高，必须要形成一种“安全文化”。文化的形成是靠人，最高层的价值观和行为模式得到全体员工的共识，形成共同的行为模式，就成了企业文化，它是写不出来的。

要形成“安全文化”怎么做？比如，我不管是坐汽车的前排或后排，一律把安全带系上，形成这个习惯，我们的驾驶员开车的话，有客人来，他会提醒，形成一种安全文化。这样的话，你必须带头，你要求“过”一点，“小题大作”才能做好事情。

很多人说我们大企业家是做战略的，实际上我们有多少时间做战略？战略要长时间构思，但是不是成天搞战略，战略定了之后，不应该随便改变，像毛主席说的，持久战，要坚持下去，剩下的时间都是做战术，而战术的构成就支撑了你战略的成功，是这些小事的成功支撑了我们整体的成功，所以从这些小事情来举例。

问：现在食品安全给大家构成了很大的一个威胁，饲料跟食品安全有非常密切的关系，作为饲料企业，效益和考虑饲料给人民的健康带来的影响有矛盾吗？

刘永行：不矛盾，它是一致的。如果饲料好就是消耗要少，饲料的效率越高，对老百姓和养殖户来说效率高，那么你才可能赚钱。所以整个饲料就是围绕着均衡、平衡、健康来做。以前由于科学普及不到位，大家怀念过去的土猪，而土猪是不健康的，现在大型企业生产的猪，生产的产品都是可信赖、健康的，而且要吃国产的，不要吃进口，进口的都是贴牌的。

用高工资留人是错误的

问：参观过程中，发现您的企业非常注重细节，这种精细化的管理，学习过哪些企业？

刘永行：我们要生存就必须提高效率，两个人做一个人的事，就是浪费他的价值。如果按照中国一般企业的做法，我们这个企业至少要10万人，多用了8万人能养得起吗？养不起，特别是现在行业不景气。所以企业要生存，必须要想明白该怎么做，而且要持之以恒，东方希望不是一开始就是这样，是想明白，做明白，学明白的。

我们学谁？我们集团有一段话，“集众家所长于我身”，就是像一切人学习。向外资企业学，500强有好的就学；向国营企业学，比如我们的技术就是来源于国营企业；向同行、竞争对手学，我们每年都组织很多考察，相互学习，在开放的过程中，你好的东西让人家学过去，但是如果你学习能力比人家强，那么你就从人家那儿学得多，你进步就快；向个体户学，不要忘记我们是从个体户过来的，个体户有一些效率极高的；像倒闭的企业学，一听见某企业停产了我们就高兴，为什么？它里面的优秀人才我们就能请过来，既解决了人家的难题又解决了当事人的出路，同时企业又把人家的好东西学过来了；向国际上学，要精益求精，首先得学丰田，更远的话，学习福特的生产线，学习GE，还有中国的重化工王永庆。

要真正做到提高效率，就要不断学习，竭尽全力创造企业的相对优势，这是战略。战术上，追求点点滴滴合理，合理的还要合理，改进的还要改进，而且改进要从最高层的推动变成员工的自觉参与。刚开始的时候你要做一件事情，员工不理解会抵触的，但是你慢慢跟他一起来做，把员工的潜能激发出来的同时给予他鼓励和表扬，拍拍他的肩膀，赞扬他一句，给他加一级工资，让他在公司1000人的会上讲出他的心得，他尝到了甜头就会成为积极者，这就形成了文化，文化是潜意识上面的，不需要太动脑筋，公司就一点一滴地改进，把先进的标准变成员工的共性，鼓励员工一起来参与，让他们在这中间成长。我们所有工厂的总经理全部是我们的饲料工厂培养出来的，没有挖过外面的人，要外面的人只是技术骨干，便于传承文化，这是我们的特点。相反人家挖我们很多人，谁要挖我们的人我都放，你不能勉强他留在你这里。因为他拿50万，人家给他100万，他马上动心了，他就要说公司的不好，与其成天在你的干部成员里面散布谣言，不如成全他让他去拿100万的工资。所以，用高工资留人是错误的，优秀的人一定要用高工资，但是千万不要用高工资留人。

要冒险，但不要伤筋动骨

问：东方希望在国际化海外的投资将有什么动作？

刘永行：东方希望在柬埔寨、印尼、新加坡都有饲料厂。铝业我们2009年去的国外，在印尼、非洲做，比如电解铝发电厂、氧化铝、水泥这些都可以在国外发展。

但是由于1989年重庆市政府和内蒙政府要求我们做煤化工、石油化工、水泥，这几个产业都需要几百亿资金，所以我们就把国际化的步伐放缓了，2011年准备又出去的时候，新疆政府又找到我们去开发新疆的煤田，又把去国外做重化工的步伐至少推迟了3、4年。再过几年出去的话，我们的战略起点就高了，选择余地就大了，因为我们有十个行业，选择最好的一、两个启动，那时候步伐可以大一点，就不是小打小闹。

我们这几年已经做了铺垫，在海外办了十多个工厂，积累了一些海外建设的经验，培养了一些海外的人才。不过，我们现在还不要太着急，反正海外有的是机会，我们先做相对确定一点的事情，再去琢磨海外难度大一点的事情。一个企业如果说能够健康发展的话，那么它是无疆界的。只要有市场、资源，只要我们能做，相对稳定，我们就会做，企业到了一定程度，有一点波动和挫折不怕，也要冒一点险，但是冒险的话就是不要伤筋动骨就行。

问：您对现代农业发展趋势有怎样的预测？

刘永行：中国农业还是小农经济，竞争不过欧美，所以未来的话，必然是城镇化、小城镇化，必然是大部分农民要脱离土地，让农民进城做服务业，进入工厂。大农业，包括养殖业、粮食产业，一定要集中土地。比如一个人管一千亩，这样才能赶上社会工资的增长而不是靠补贴。

另外一条道路，就是所谓的现代农业，有机蔬菜是很小的一个分支，所谓的有机食品是不科学的，什么叫有机食品？难道化肥用出来的就不是有机吗？有的就是打着有机去多卖钱，关键是怎么少用、低毒。

另外一方面，由于社会多元化，需要差异化的产品，而这种差异化的产品可以用比较少的土地去满足少数人特殊的需求，比如说有机食品价格高三四倍，还是有人买，这种需求你要满足他。