中国8．5包猪饲料有一包是双胞胎

中国饲料行业信息网公布：《2013年饲料行业分析报告》称：2013年猪饲料产量为7250万吨，相比2012年下降了5.7%。2007-2012年的猪饲料产量均呈增长的状态，2012年达到了7年最高点。2013年猪饲料产量下降最主要的原因是2013年1-9月生猪存栏均低于2012年同期，生猪存栏的减少，直接导致猪饲料产量下降。

2013年中国猪全价配全饲料7250万吨，双胞胎集团全年销量为900万吨，中国8.5包猪饲料中有一包是双胞胎。

2012年，双胞胎集团猪饲料销量690万吨居于中国猪饲料销量第一，十包猪饲料有一包是双胞胎。双胞胎集团当年实现销售收入308亿元，入选中国企业500强位列332位。

从上述数据看，双胞胎集团已经成为名副其实的全球最大的猪饲料供应企业，这是量的跨越，只是企业发展的初级阶段。今天，双胞胎集团正全面系统地向更高的目标冲刺——构建全球最大的养猪服务平台，实现质的飞跃!

双胞胎集团就明确以“构建全球最大的养猪服务平台”为未来战略定位，努力使养猪户有利润优势。着力于提升产品质量及性价比，加强饲料技术的研发和养猪技术服务，提高研发效率，加快新产品新技术的应用，逐步布局产品升级；另一方面，集团加强服务体系的升级建设，在主要核心区域开始建立专业服务站，提高对养殖户服务的覆盖面，并提高服务效率，服务方案更加标准和规范，并取得了良好进展。特别是在服务方面继续大力度组织培训和技术推介的专题会议，为养猪户在行情困难时提供多种养殖模式及销售策略，保证集团养猪户盈利广度及幅度均远高于同类的养猪群体。

双胞胎集团特有的“简单聚焦、专业专注”的商业模式，在饲料行业内首创先河，驱动双胞胎集团快速发展。十年来，双胞胎集团通过科技创新、品牌化建设、打造核心竞争优势、建立差异化平台和走专业化道路，成功地实现了企业由小到大、由大到专、由专到精、由精到强的跨越式发展之路。依靠雄厚的科研力量，高效协作的团队，艰苦奋斗的精神，创新求变谋发展，矢志不渝创品牌，取得了丰硕成果，得到了业界的广泛认同，树立了良好的信誉和企业社会形象。

双胞胎集团长期以来致力于推动国内科学养殖的发展，专心打造企业到养殖户的价值链条，其提出并推动的“家庭猪场”养殖模式，以家庭作为单元，重点解决养殖过程中“种、栏、管、料、防”五大问题，为农村家庭式养殖经济提供了样板。作为行业首家明确提出数字化养殖模式的企业，双胞胎集团近期又对其科学养殖模式进行全新升级，推出了“大保育”计划，以其“62040”科学养殖模式，打破当前高病原的养殖环境，提高养殖户仔猪成活率，增强养殖效益。“62040“科学养殖模式推出不久，即在市场上引发“大保育”养殖潮流，受到了广大养殖户的热烈欢迎。

“中国8.5包猪饲料有一包是双胞胎，说明双胞胎集团拥有中国最好的猪饲料，拥有最广大的用户群体，今后，我们的目标是造福养猪户，为养猪户多谋利益才有价值，将科研成果和提升养猪户的生产水平结合在一起，专一专注地只做好猪料，服务好养猪户，我们的企业有生命力，也才有可持续性。” 中国饲料工业协会副会长、双胞胎集团创始人、董事长兼CEO鲍洪星深情地说。

 场间对比的重要性，平时大家不知道工作中的问题出在什么地方，通过场间对比，一旦发现问题，要尽快地处理，更重要的是这些问题一定要通过决议的形成来确定，通过这一形式，使问题往下延伸，比如说生产中制粒机的问题进行分解，解剖一个麻雀，先把解决这个问题的一些要素拿出来：上制度的？流程的？供应商的？还是员工操作的问题？这样几个维度一卡，就没有什么不明白的事情了。那么，我们找出了问题的根源，就通过决议的形式，让一个问题有人去进行跟踪，这样落实起来就不会碰到麻烦。

在人员的招聘方面，一定要发挥我们的主观能动性，特别是各部门的领导干部，要善于找路径，不能往后退，要有一种勇往直前的精神，在培训方面，我们营销上都有值得推广的老经验，师傅带徒弟，一带二，一个师傅带二个徒弟，我们要把师傅级的人管理好，进行竞聘上岗，持证上岗，做好考核，谁带出合格的优秀的徒弟，就可以进行奖励，这种激励机制一出来，相信我们的更多的徒弟就能脱颖而出。

现的猪价不好，养猪户处于水深火热，我们不能袖手旁观，要让他们度过难关，这样，就能赢得更加广阔的明天。

集团的核算方法要保持快速反应，准确无误，现阶段，集团不一定要多少利润，要是的市场，要的是未来，现在的打基础打牢靠，就不愁我们未来的市场开发，不愁没有更好的销量。

近段时间以来，我们每一个双胞胎人思想要站在集团大发展的高度上去思考，我们的产品不是赚钱的时候，必须一切以市场为导向，做好客户、养户的维护工作，其次是找对了工具，事情就一定能够做得更加顺利，我们在近期内对客户、养户要做好让利工作，比如我们的玉米补贴，就要把他放到客户、养户那里去，而不是自己放在腰包里。更重要的是我们一定要坚定不移地执行薄利多销政策，干毛巾里拧出水，价格贴着地皮走，不准多赚一分钱，这样才真正体现我们服务养殖，体现我们打造全球最大的养猪服务平台不是一句口号。

我们提出经销商销量翻倍，利润翻位计划，就是要告诉大家，经销商对我们来说，就是春天种树，我们不仅是种，还要勤浇水、施肥、除草，做好管理工作。当前，我们的金融服务就是施肥，找准经销商的需求，为他们送去未来生长发育和更好结果的必须养料，浇水就是办好我们的服务站，我们的服务站工作人员要定时、定量给经销商做好服务，包括修剪等。有了这些服务，并持续不断地去做好，这些大树就一定能够结出丰硕成果。

要做好以上工作，我们的服务人员和服务质量必须提高，首先是对服务站的人员，这些人很重要，我们一定要保证他们持证上岗，这样就能保证我们有每一个服务站、每一个服务人员都能有一致性的标准性，就象老驾照的分层分类，A、B、C、D、E各照的人开什么车都有明确的划分，谁也不能越位。只有这样，开车就不会出现问题。

今后集团的各类会议能合并就尽量合并，能到现场去开是最好的，我们一定要把真正的力量集中在关键问题的解决上，我们所有的配套都是为营销服务。

在市场上，我们不能手软和退缩，一些对手挖我们的客户或养户，都要进行反击，把资源配置到这些地方去，我们打的是组合拳，这些资源绝对不能分散，一根筷子容易断，聚焦优势资源，就形成一把筷子的全力，一定是坚不可摧的。

在产品方面，我们要推出新产品，一方面可以打击竞争对手，做好防火墙，通过一些活动、促销、宣传造势来推动。

我们卓越的运营具有以下几个方面，一是战略，也就是方向一定要对；二是生产，保证我们生产过程中的每一个环节都是低成本运营，高效率产出；二是供应，从源头上把握原料优势；四是人力资源，为集团发展提供必须的人员支撑。

每一个产品确定之后就有一个产品经理，专门负责这个产品的运作，从而打造出产品的铁三角。

在内部管理上，我们强调做好序列管理，比如说生产上的下结序列，要求每一个序列按照节省费用这个纬度，按照其节省的比例进行奖励。这样就可以大大调动每一个序列的积极性和创造性。

同时，我们营销上省总以上的人工作内容要进行转变，省总对招聘、离职人员的信息不关注，因此，未来我们省总一级的高层干部，一定要从关注事到关注人的转变，做好团队的工作是省总的第一要务。

针对市场投诉，我们要分层分类，每一个月召开一次专题会议，进行分析和解剖，对哪个方面的问题逐一解决。

集团的每一个部门、每一个工厂、每一个岗位的人员，都是一个服务部门，我们的客户、养户、营销员等每一个人都营造一个良好的生活和工作环境，先把组织支持建立起来，这样我们的个人问题就好解决。如我们的每一个生产工厂，结合性价比好、质量稳定、提货方便快捷、物流顺畅的大环境。

市场开发必须向大客户转型，我们新手多打协同，老手则单兵作战有效。

研发人员要新老搭配，当前的需求和未来发展进行综合考量。

开会要重新整理，先开专业性会议，分级组讨论，再进行碰头汇报，这样就可以提高开会的效率。

进销财先上，不要等，就是让我们的经销商先用。

每一个营销部都要以工厂为单元，让这些营销人员把工厂作为基地，但对工厂的考核要分清楚，营销人员在工厂里不能不遵守公司的规章制度。