广东六和：深耕华南市场从营销服务到技术服务

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日期：2013-10-30 10:35
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《农财宝典》专访专访陶煦和李维峰

2013年5月，新希望六和股份有限公司官方宣布成立广东六和饲料有限公司（下称广东六和），合作方为广州谷旺公司，注册资金8000万元，新希望六和占股61%.以一种全新的方式，开始了对华南市场的深耕。

与广东六和一样新鲜的谷旺，其背后的掌舵人——在行业并不“新鲜”的李维峰一时也走上风口浪尖。从新希望到海大，再从海大回到新希望，一来一回之间，李维峰也从职业经理人变身企业创办者。在两个企业之间兜兜转转，李维峰自己都笑称很难定位现在自己的身份。“说是老板，也是，但我又更多的在做职业经理人的事情。”

从曾经的新希望精神领袖级人物，到如今的再次回归。外界存在多种揣测。“在海大受委屈”、“新希望报复海大挖人的一箭之仇”等等，行业一时喧嚣不已。

9月26日，新希望六和股份有限公司董事长刘畅、联席董事长兼首席执行官陈春花、新希望六和股份有限公司总裁陶煦及集团各部门22位高管到访广东六和，就广东六和在发展过程中存在的问题及未来发展方向，和李维峰团队进行深入交流。

《农财宝典》作为唯一参与报道整个过程的媒体，有幸近距离了解一家颇有雄心却处于“孵化”当中的企业所展现的风貌。会议间隙，《农财宝典》记者就合作相关细节以及广东六和未来的发展可能性，专访陶煦和李维峰。

《农财宝典》：为何在此时成立广东六和？对广东市场的预判如何？

陶煦：更多的是从战略上考虑。去年新希望六和总共销售1685 万吨饲料，这也是中国最大的饲料公司，我们在选择饲料格局当中，在全国范围，乃至在更大的世界范围内，都会选择更适合我们成长的区域。那么就中国而言，广东是饲料产量第一的省份，我们从气候、原料来源以及养殖基础等方面来考虑，广东是我们非常想进入的地区。

我们选择和谷旺合作，这种合作方式以前是没有过的。但是合作是新希望六和发展当中最重要的方式。我们一直用聚合增长的方式来表达我们对合作的理解。那么在广东成立一家合资公司，在我看来，也是一种资本模式的创新，能够把资金资本和人力资本很好地结合起来，因此我们选择这么一种方式来深耕我们在广东的饲料业务。

《农财宝典》：为什么不选择兼并或者控股一家本来就发展不错的公司，而是和新成立的谷旺合作？

陶煦：我们更看好的是人力资本。我们觉得这个公司的创新点就是把人力资本和财力资本结合在一起。

《农财宝典》：但实际上在你选择和他合作之前，这家公司并不存在，也就谈不上所谓的人力和财力的优势。

陶煦：我们更看重的是以李维峰为首的团队。我们对这个团队充满信心，所以我们就把这个团队对行业的理解，以及这个团队对广东省业务的理解，和我们的新希望六和的品牌、技术、采购、资本结合在一起，走出一条新的发展路子。

《农财宝典》：这种新的合作方式，是李维峰提出来先找你们，还是新希望六和这边主动找到李维峰？

陶煦：这个就是背后的小故事了。（头转向李维峰）李总，你有没有什么小故事？

李维峰：（哈哈）广东六和的发展模式，是我先找的王航（新希望六和董事），这是一种缘分吧。

陶煦：李总原先就和新希望有渊源，我们行业内都有一个交流的机会，我想应该是一拍即合，促成了人力资本和智力资本的结合。非要讲故事的话，那可能就可以概括为，李总正好想创业，新希望六和也很想深耕广东市场的时候，才有了两者的结合。把财力资本和人力资本进行结合组建新公司的方式，很多行业公司都有，但是对于新希望六和来说，这还是第一家。我们从战略上要进来广东，所以就需要合适的人来做广东市场。我们就觉得李维峰和他的团队是最合适的。

5年内进入行业前三

《农财宝典》：你一直都在提看重的李维峰团队的能力，那么在你看来，具备怎样能力的团队，才适合新希望六和可以合作来开发一个新市场？

陶煦：新希望的团队，是一个混合型的结构，这个刘永好先生在接受媒体采访时也提到过。这种发展模式下，职业经理人就扮演很重要的角色。刘先生最近一次提到，经理人分为两种，一种是企业家型经理人，也可以说是事业型经理人。另一种是职业经理人。对于职业经理人，他的解释是，我拿这些钱，我把这些事情做好。那么在我看来，经理人的更高层面，应该是企业家型经理人，经理的本身也是有高度和追求的。

我们认为李维峰有追求和高度，这也是我们选择和李维峰合作的重要一点。其次，才到业务层面，包括他对行业的理解，对广东饲料市场的熟悉，这两者相结合起来考虑的。

《农财宝典》：实际上新希望很早就进入了广东市场，但是相对来说，并没有取得突出的发展优势。在这个时候选择这种合作方式，是不是意味着要开始发力广东市场？

陶煦：新希望六和的发展思路是阶梯式布局。第一阶段我们会在很多市场做一些尝试性投资，广东也是其中一部分。第二阶段，我们就会选择更适合我们发展的地方，在这个区域进行密集布局。现在广东市场是进入了第二个阶段。广东前期进入以后，今天我们觉得成为了核心市场，所以我们要花更多的精力专注广东市场。

《农财宝典》：李总提到过广东六和要在5年内做到广东饲料行业的前三。

陶煦：年销量达到100万吨，可能就是前三了。

李维峰：从去年来看，100万吨还没有前三，因为海大、南宝都超过了200万吨，双胞胎在广东的话，也有170多万吨。但是排在第四的企业，就没有100万吨了，都是50、60万吨的规模。

陶煦：我觉得我们提出年销量100万吨，是具有实战性和挑战性的。

李维峰：三年前五，五年前三嘛。

陶煦：一个是具有挑战性，另外就是实战性。实战性是什么呢，就是不是完全吹。我们没有说做第一嘛，进前三是完全有可能的。

未来5年将在粤建6-8家工厂

《农财宝典》：这是公司基于现实情况下的一个战略规划，那么在具体战术中，要如何实现这个目标？

李维峰：当初提出这个目标，主要是出于几个方面的考虑。一个方面是基于我们对整个广东市场的判断。以前我们也聊过，2006年广东的饲料市场在1100万吨左右，2012年就达到了2300多万吨。我们分析过，这个销量是500多家饲料企业创造的，而且排在前几位的饲料企业所在的比重只有30%左右，并不是很大。还有70%左右的市场份额在一些中小型企业手上。未来行业我觉得一定会进入一个优胜劣汰和整合的时期，所以当时我们就提出这个目标。另外提出这个目标，是对自身的一个评估。这次和新希望六和在广东组建广东六和，新希望的产业链、技术以及采购等方面的优势，对广东六和的发展有很大帮助。我们的团队在广东也是摸爬滚打10多年，我们自认为对广东市场非常熟悉，在广东市场还是有很多资源。所以这两面结合起来，我们才敢给自身提一个大的目标。

《农财宝典》：这些都是行业的大背景的判断，那我们想知道的是一些更细致的东西。比如说下一家工厂会开在哪里，具体的建厂方式又是什么之类。

李维峰：这个详细的计划我们都有。我们目前有两个工厂（广州六和和江门六和），其实这是两个现成的工厂。5月份组建销售队伍，6月份产品就面市，7月份产品效益就初步体现。9月份有12000多吨的月销量，整个进展还是不错的。但是这两个工厂拿下来之后，我并没有指望这两个工厂能赚多少钱，而是把他们作为孵化器。通过这两个工厂，要把六和的品牌成功地推出去。

按照我们自己的规划，在粤西初步计划要有两个厂，主要地点是湛江和茂名。在肇庆、粤北的韶关我们也初步要各规划一个厂，在粤东的惠州、潮汕也有建厂的规划。我们打算在广东建立6-8个工厂。但是这些厂，不会去买地新建厂，因为这不符合我们的思路。我们会采取兼并、合作甚至租赁的方式。

从目前整个公司的组织架构还可以看到，虽然我们现在只有两个工厂，但是我们在组织架构里面，专门设立了投资发展总监，就是为了接下来走出去寻求一些合作的机会。

对于（建立）下一个工厂，我们比较倾向于惠州、茂名、肇庆三个区域。我们现在已经在和一些企业接触，可能很快就会有一些机会。

《农财宝典》：是采取兼并、合作的方式？

李维峰：对，我们首先考虑的就是轻资产运行。如果确实没有机会，再考虑自己新建，原则上我们不太赞同新建厂的方式，因为新建厂的话，时间和资金成本都非常高。我们也欢迎有意向的厂家、经销商及有资源的人士与我们联系合作经营。

《农财宝典》：华南市场水产和畜禽养殖都相对发达，那么对于立足华南市场的广州六和和江门六和来说，在产品上会做一个怎样的考虑？

李维峰：现阶段公司还是一个综合性的产品定位，主要是考虑到六和来广东是一个新的品牌，需要通过规模树立一定的品牌形象。现在这两个工厂的产品既有猪料、水产料、还有鸭料。但是之后我们的发展思路，会更倾向于建一些专业性的工厂，比如下一步去到茂名建厂的话，就会专门做猪料，如果去到潮汕，就会做专业化的水产工厂。

从营销服务到技术服务

《农财宝典》：李总有提到广东饲料市场大企业所占份额只有3成，大多数是同质化竞争，广东六和的机会也就体现在这里。那么，广东六和具备哪些区别于其他公司的核心竞争力？

李维峰：现阶段饲料企业的竞争，是典型的专业能力的竞争。市场上我们看到的是产品的竞争，但是产品背后，我觉得技术、采购、加工、营销等专业能力的竞争。随着终端养殖需求的变化，产品需求也在发生变化。我认为，未来几年把产品质量做稳定，把性价比的优势做出来，就可以了。之前散养户，可能并不会去算细账，但是以后专业户都会算账。最近广东六和在市场了做了很多调查，市场上养得好的猪料，断奶到出栏，日增重可以达到1.6斤，但是绝大部分还只有1.3斤、1.4斤左右。料肉如果做得好的话，可能在2.3-2.4，但是如果做得不好，就可能达到2.7-2.8.以前讲产品同质化，实际上养殖户没有去算账，等大多数养殖户开始算细账的话，不同产品之间的投入产出效益比差距还是蛮大的。

《农财宝典》：要算细账就必须更接近养殖户终端，而这个说法新希望六和在之前就提出过，当时提出这个说法的初衷是什么？

陶煦：饲料行业发展到今天，同质化已经很明显。在产品本身之外，要给产品找到一个新的附加部分，那就是服务。新希望六和之前做的服务，更多是营销服务。在很多地区我们采取的方法是，提供苗种、饲料、金融服务等，最后集中收购。而我们现在想做的，把这种营销服务转变为技术服务。这个过程，就必须要更多地面对养殖终端，面对养殖户。或者从更高的层面来分析，我们认为单个企业的竞争，早晚要被产业链的竞争所替代，被联盟的竞争所替代。那么我们把这个行业分成十几个段，比如从大豆、玉米种植开始，大豆种出来之后，要进入加工厂变成油，豆油食用，豆粕用来做饲料，接下来种苗场、饲料厂再到食品的深加工，中间还有很多中间的环节，我们把这个产业链分成这些环节来看，我们认为养殖端和消费端是最重要的。所以实际上我们组织转型的关键就在于，把养殖牢牢抓住。

养殖终端能够回答两个问题，一个是成本问题，一个是安全问题。新希望六和的定位有三点，第一必须生产安全的产品，第二个是成本方面的，第三个是必须具备一定的规模。这三个方面摆出来，就自然涉及到两个终端。去年我们除了1685万吨的饲料之外，还生产了200多万吨的肉类产品，这些就涉及到消费者终端。

我们要做的事情，就是要在养殖端生产低成本且安全的蛋白质，然后在终端和消费者进行对接。

《农财宝典》：行业有种偏激的说法，说新希望六和选择和谷旺合作，是一种试探性的做法，抱着做得成就做，做不成就再自己来重新做公司的想法。

陶煦：新希望六和去年年终的总结会有一个关键词——打开。我们有产品、有规模，可以和很多企业合作。我一直都在和他（李维峰）谈，新希望六和会更多元化发展，广东六和初期注册资本8000万，集团大股东刚向股份公司注资30亿，接下来将会在广东投资更多的饲料企业，然后交给李维峰来管理，也不是不可能。所以只要能够达到公司战略转型的要求，达到体现公司价值的要求，很多东西都可以放开来做，只要整体成长就行。至于现在很多企业都提的全产业链，但是我觉得没有一家企业可以做到全产业链，我的理解应该是成为全产业链的平台，然后让其他企业挂靠到这个平台。

《农财宝典》：广东六和在新希望六和架构中处于怎样的地位？

陶煦：它首先是个新公司，而且是总部非常重视的一个公司，今天两位董事长及集团所有高管都到广东六和就是很好的证明。第二、市场定位方面，它既是新希望六和的企业，也是李维峰的企业，集团会和广东六和一起做好这个市场。现在很多企业老板的股份都占很少，这个就要看自己怎么定位了。不管是谁的公司，新希望六和的目的，就是要进入广东市场的前三位。

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