刘汉元创业30年反思--通威的谋与变

     “时间如果允许，我本来想先问你5分钟，你对通威了解多少，然后再开始我们的采访。”采访刚开始时，他抛出的问题让我立刻意识到，正如周遭人描述的那样，眼前这位是个在商场上不断自我挑战，更随时可能为对手制造挑战的机智对谈者。

     刘汉元绝顶聪明，痴迷技术。这是多位下属共同提到的特点。“内部很多人不敢跟他谈技术，无论饲料，还是多晶硅，他都非常非常熟。”有通威高管说，对于技术问题，在刘面前绝不敢不懂装懂，“否则他一定会问上一连串相关问题，非露馅不可。”

     ３月下旬，刘汉元鲜有地纯粹为视察市场来到广东。在广东的行程中，专门安排时间拜访了惠州潼湖市场最大的经销商陈善扬。这次走访，给陈留下了很不同寻常的印象。

     “他确实懂技术，不是随便看看的。”陈善扬在经营饲料的同时，还生产经营投料机、拌料机。他回忆，在当天大约半小时的交流里，刘汉元与他非常深入地探讨了如何改进投料机与拌料机。刘建议，将投料机的开关由按钮改成触摸屏，这样投料机掉到水中都不会坏，价钱还能翻倍；他还建议，把拌料机的皮带改成齿轮，实现一体化配置，效果会更好。

     刘汉元早年发明渠道金属网箱式流水养鱼技术的故事早已众人皆知。事实上，他不仅对农牧行业有兴趣，对并不属于公司业务领域的电子、汽车等技术也醉心研究。广东通威饲料有限公司总经理郭异忠介绍，刘主席特别喜欢研究电脑，对电脑、苹果手机等IT产品的性能非常熟悉，对信息化也很痴迷。

     正因为如此，通威早在2004、2005年就在行业里较早建成了信息化系统。“去年年底，老板还专门让我在深圳给他买了一辆最新款的比亚迪环保汽车，然后再托运回成都，他安排秘书专门做性能测试。”在身边人看来，刘汉元视野开阔，关注和思考问题不局限于农牧业，而技术往往是他能短时间深刻进入其他领域的切口和通道。

     在对刘的专访中也能明显体会到，他对于通威未来发展的思索，早已超出了水产或农业版块具体事务的运营层面，越来越逼近企业与人性的本源。

     从30年前的“科力”饲料，到30年后以“科技的力量”为主题的通威庆典，刘汉元的企业家个性与通威的发展精髓早已融为一体。

     谈成绩

     内部以技术进步促进企业发展，更多的是在技术研究和技术进步的角度推动整个行业发展。

     《农财宝典》：您从30年前开始创业，通威今年成立20年，在行业毫无疑问是非常优秀的标杆企业。最近几年由于特殊的原因，出现了发展缓慢的情况。第一个问题，我想知道通威创立30年以来，向行业贡献最有价值的经验是什么？

     刘汉元：我想，第一，好汉要提当年勇。最大的亮点，我本来在水电局搞技术研发和农业技术推广，当时融为一体，一体化完成。使网箱养鱼技术、流水养鱼技术，在86年、87年，从四川到全国的现场会都在眉山召开，这个技术从一开始到推广完完全全研究推广一体化，这是上世纪80年代，我们解决科研体制和技术转移使用过程中最大的障碍。如果现在你这样问，我感觉这是最大的一个亮点。

     第二，整个的技术应用，从当年的3.5公斤饲料长一公斤（鱼），3.2公斤饲料长一公斤（鱼），最后到后来1.1—1.54公斤饲料长一公斤（鱼），到现在有的0.6，0.7，不到1.0的饵料系数，整个过程基本上是内部以技术进步促进企业发展，更多的是在技术研究和技术进步的角度推动整个行业发展，或者是参与推动行业发展，这是我们感觉第二自豪的亮点。

     《农财宝典》：这算是通威最核心的竞争力？

     刘汉元：算是其中之一。（通威的）底蕴也好，真正扎扎实实做了很多研究也好，这是内部技术上的长处，也是通威不断领先过程中的核心竞争力之一。
《农财宝典》：通威还有没有其它核心竞争力？

     刘汉元：完善的管理体系，在公司、在行业若干年，无论是行业里面喜欢的，还是不喜欢的，基本上对通威的管理、系统规范、企业文化的“诚、信、正、一”、“追求卓越”，总体来讲是认可的。所以我们一直把管理的系统和规范作为竞争力之二。
通威股份一直致力于把以水产料为主，以及相应产业链的技术研究和产业链延伸作为长期稳定的发展目标和战略，这是通威的核心竞争力之三。没有今天想干这个，明天想干那个。在这种情况下，过去二三十年一如既往，未来二三十年目标清楚。这种持久稳定清晰的战略提供了通威长久发展的亮点和核心竞争力。

     谈大企业

     病花无百日红，人无千日好，企业也一样。前面的火车头不动，后面的大企业病就会暴露无遗，而且是愈演愈烈。避免大企业病的通病，更主要是打开门，真正有效地拓展营销

     《农财宝典》：您刚才提到的通威管理，我是有一些体会的，但是我们都知道企业在做大的过程中，可能不可避免地出现大企业病，您怎么样看这个问题以及它背后的制度、效率与人性问题，通威怎么应对？

     刘汉元：这是企业发展的自然规律，所有的企业无不随着规模的增加和扩大，企业的主要负责人都在和大企业病做斗争。一方面一只手想做大，第二只手发现做大了越来越累，速度和效率有所降低。

     你看看杰克·韦尔奇那么多年尽管营造了整个美国通用经营的奇迹，但是事实上他也有不少痛苦；比尔·盖茨现在成为世界上最优秀的软件公司（创立者），他的痛苦在某种意义上不比廖斌，也不比我刘汉元少；乔布斯为什么那么年轻就死了，而且是胰腺癌，也与他在事业上的偏执、执著，某一方面的性格，事实上从我们从正面看，也正是他闪光的亮点。格鲁夫当年说，一定是偏执狂才能够成就杰出事业，你想想哪个企业不是在这个背景下打拼下来的天下。因此，大企业病到一定时候一定是所有企业都要面对和解决的问题，对于通威来讲有这个毛病，对于其它企业来讲，也将先后不同程度地有这个毛病。花无百日红，人无千日好，企业也一样。
在这种情况下，通威有大企业病，但是更多的是，我们现在准备聚焦解决的问题，大企业病也许是它的因，也许是它的果。

     酒好不怕巷子深，这是原来一句古话，后来大家说酒好也怕巷子深，那就是我们也要让别人看得到，关键要有有效的营销方法，仅仅从技术和内务管理来讲，这是老套企业的想法，在当年是可以的，但是怎样补上（营销）这一课，真正让企业的核心竞争力、体制好、生命力强、文化先进、产品质量优异（等优势）如虎添翼，（把这些优势）利用好，吸收好，利用各种有效的营销手段、营销经验、营销措施使前面的好变得好上加好，这是通威若干年要面临和解决的问题，也是应对大企业病最主要的动力来源。

     《农财宝典》：您是说通过营销方法的改变去解决大企业病？

     刘汉元：我拐了一个弯，你仔细想应该能明白。如果它维持百分之几十的速度增长，从硬件、软件和产品质量上来讲，通威完全具有本质上的体能，可是它为什么没有呢？这是市场上面，我们的营销手段没有跟上，市场的组织营销没有真正解决，而别人可能使用了很多方方面面的措施和体系的力量，使我们的优势没有发挥。因此前面的火车头不动，后面的大企业病就会暴露无遗，而且是愈演愈烈。所以，我刚才为什么告诉你，它可能是因，也有可能是果，解决内务工作很关键，强调提高工作效率，避免大企业病的通病，但更主要是打开门，真正有效地拓展营销。

     《农财宝典》：如果我不恰当地说，会不会像当下中国的改革一样通过发展去解决问题。

     刘汉元：可以这样理解，又不完全准确，中间有点偏离。

     《农财宝典》：广东通威有一个措施，是读《弟子规》，《通威报》也在说怎么落实通威文化，树立典范，这算是一种尝试解决大企业病的方式吗？

     刘汉元：包括内部和外部，这实际是对我们的客户群体、我们的员工、我们面临问题的一种思考方案。《弟子规》本来是中国文化很核心的精髓之一。当然，我们在批判它的糟粕的同时，（也从中得到启发），怎么样体现承前启后的晚辈对长辈的孝敬，怎样在文化上真正把传统精髓得以延伸，怎样在独生子女成为社会问题和家庭问题的时候，我们除了简单地关心员工收入，还能够关心他们的家庭，还能够关心我们的客户，无论是间接客户的经销商，还是最终的用户，他们的小孩怎么样培养，怎样在心智模式上改变他的小孩、他的老人、他家里面的和谐程度，使他能够真正有效的改善家庭的氛围，便于更好地开展工作。我们觉得，这可以一举多得，至少是三得的事情。

     首先是员工引导，经销商和客户的引导，同时社会责任的完成。你想想现在有多少仰起头来跟爹妈讲道理的小孩，觉得妈妈说的都是OUT的观念的小孩，我们有多么头痛，我们在社会上有那么多不满，那么多情绪，虽然我们一方面要检讨社会和企业的不足，但是更多的，可能是他们的心智模式需要调整，所以我说，至少是一举三得和一举N得的事情。这个方面我们把它作为整个活动的元素之一。

     《农财宝典》：服务营销现在是饲料行业非常关注的一个话题，而且成为主流话语。去年12月底在《农财宝典》年会上，有人提出，现在的服务营销很多提的是对养殖户的服务，不是对养殖户养的鱼和虾的服务，这是有偏差的，不知道您怎么看这个观点？通威一直强调服务终端，你们有什么更大的措施让这种服务落地？

     刘汉元：这是我们内部要做的工作，本质上来讲，也许80%到90%（的工作）是要服务鱼和虾，中间的经销商，包括我们的客户也许都是中间的伙伴而已，最后要让鱼吃好、虾吃好、蟹吃好。这种情况下，事实上我们真正的营销行为也好，技术研发也好，能够站在这个角度落实每一个措施，落实每一个工艺，落实每一个营销行为和服务措施，才算真正的服务。中间可能哗众取宠，可能利用各种手段打动经销商，打动养殖户的心，这些都重要，但还不是最重要的，最后关键要打动鱼、虾的心，吃了它健不健康，吃了它舒不舒服，吃了它能不能够很快健康成长，这才是服务营销的本质，中途都是照顾和兼顾的相关利益。

     《农财宝典》：通威怎样让服务在这一块真正落地？

     刘汉元：可能我们会不断研究一些模式、一些体系，真正解决最终服务对象的问题。同时可能会在中间用一些方法、措施来改善员工、经销商、用户的理解方式和思维模式，真正使相关方方面面集中精力解决我们要解决的目标对象的问题。这中间说起来简单，做起来很难，当然会通过一大堆措施（实现），行业里面的先进，行业里面的经验、营销专业的知识、成功的案例都会成为通威学习借鉴的来源，（我们会）吸取其精华、引入其体系，推动相关工作。

     谈发展

     尽管偏执狂能够导致企业的杰出，但是他太累，他的员工太累，也许不是社会的主流。企业的负责人更多是把握节奏，慢死的企业不少，快了以后摔死的企业更多。

     《农财宝典》：您从创业到现在30年，您最认可自己的是什么？是水产料连续19年第一，还是2004年公司上市，或者是2007年大举投资永祥多晶硅？

     刘汉元：各个阶段感觉都还很好。
我们经常说，没有离奇故事的企业。说实在的，企业在经营的过程中，天生的精英不能有太多恶习，第一桶金，第N桶金要阳光赋予真正的正气和正义。我们经常说，最快的速度不一定是企业的合理选择，所以我们一直强调合理的节奏和合理速度的打造。因为任何人在发射火箭的过程中，能够考虑和能够考虑好的事情都是有限的，企业的经营、社会发展是马拉松，绝不仅仅等于100米赛跑。刘翔110米可以跑最快，但是拿1000米给他跑，他绝对跑不过800米、1000米的冠军。在这种情况下审时度势，评估市场的资源和自己的资源，怎样把握合适的节奏，怎么在太快的时候控制减速，太慢的时候知道加速，并且找到加速的方法，我们认为这是企业很重要的把握点。在这个问题上，我们一直感觉什么时候好像都没到最好，什么时候也没有到最差的时候，虽然随时都面临压力。

     《农财宝典》：压力最大的时候呢？

     刘汉元：刚才实际上我已经回答你了，通威真的没有最得意的时候，也没有最失意的时候，二三十年一路走来，这是我想追求的企业的今天，也是想给社会带来的思考。尽管偏执狂能够导致企业的杰出，但是他太累，他的员工太累，也许不是社会的主流，也许我们需要适当的自我调节速度，才是真正的智者或者真正的智慧。

     《农财宝典》：从我个人的体会，我也不喜欢长时间特别忙碌。

     刘汉元：所以，社会为什么要保护竞争？一条鲶鱼进去可以把若干条休克的鱼激活，最讨厌的人就是鲶鱼，但是社会动力也来源于鲶鱼。你回去开车的时候，可以尝试一下什么叫安全比速度更重要，你的汽车一般都可以跑到150公里，180公里，好车可以跑到200多公里，可是我们在路上都控制在80、90、100，甚至有时候80都达不到，这要取决于周边的环境和安全的把控。企业的负责人更多是把握节奏，慢死的企业不少，快了以后摔死的企业更多。这句话说了以后，联想起来以后，你可能会更理解通威的发展，不一定正确，那只是我们的选择。

     谈对手

     我不是自我安慰，直接说人家薛华，95、96年毕业以后一直在广东打拼，那是人家的窝子。有时候退一步海阔天空，事情要样样领先，并且年年领先，那是有难度的，不容易。刘翔跑几年，他还是面临各种挑战的。

     《农财宝典》：从我内心的价值观来说，我非常信任自由市场。饲料市场是一个充分竞争的行业。你们昨晚还在说，通威水产料连续19年第一。业界都很关注这个话题，虽然说年报还没出来，但是您怎么看待在舆论层面行业老大地位的可能变化，以及您怎么看待竞争？

     刘汉元：其实没关系，多少年了，第一的位置是很难的，老大不好当，一旦所有人都把枪口对准你，这个枪口加个引号，你还是会有不胜寒的感觉。通威在行业里坚守了那么多年，已经不容易，虽然不情愿交棒，当然也有可能还将长期（保持第一），销量去年已经相差不太多，但是这并不重要。

     我们说，鲶鱼我们既喜欢又讨厌。喜欢它，是因为它带来社会的进步和行业动力的来源，不喜欢它，是因为它制造社会矛盾和竞争的源头，有可能会使平静的行业、安逸的生活受到影响。但是不管怎么样，任何时候你想想，刘翔和第二名差多远？不小心今天刘翔跑到前面去了，不小心明天刘翔又跑到后面去了，这是市场竞争的规则。18年、19年、20年，一直跑在前面，你说还不优秀，还要怎么样？更何况，它还可能可以延续10年，可能5年，当然也有可能把棒交给别人跑几年。

     《农财宝典》：华南市场可能是通威最难的一个市场。这种情况下，在华南市场有没有特别的措施，把它做强、做大？把发展缓慢的速度扭转过来？

     刘汉元：也许会，那是内部怎样加速的问题。客观地讲，华南其实到目前为止，从包容和理解的角度，我还认为可以接受。什么意思？2000年我们到广东，今年是第12个年头而已。广东饲料行业一直以全国第一自居，我们作为外地企业，能够从外来品嵌入广东，并且在某种意义上用广东饲料办负责人的话说，改写行业规则，并且赢得一席之地。现在（通威在广东）六七家公司，总体来讲，我们认为还基本健康，虽然都有检讨和批判的地方，实际上非常不容易，很难得。

     我不是自我安慰，直接说人家薛华，95、96年毕业以后一直在广东打拼，那是人家的窝子，人家的根据地，所以这种情况下，有时候退一步海阔天空，事情要样样领先，并且年年领先，那是有难度的，不容易。刘翔跑几年，他还是面临各种挑战的。

     有一个问题我没研究过，其实回去大家可以研究一下，外来企业到广东做饲料的，现在还做成功的，前两三家有哪几个？水产除了通威其它没有，畜禽料就是加大和双胞胎。所以在这个行业里，通威还算最先进的、最好的公司之一，其实也可以不加之一， 我们自己客气。所以我的意思是，退一步海阔天空，你站在不同的方式有不同的看法，在这种情况下我们找到可能加速的地方和不足，不等于我们一定要把自己逼到某一个胡同或者某一个台阶下不来。

     谈人才流动

     简单地挖、撬、抬高价值、扰乱秩序，这不是通威所长，也不是通威所倡导和需要的。过去若干年，我们在行业里面强调良性竞争、理性竞争、负责任的竞争，这是通威一二十年历史的诠释。

     《农财宝典》：关于人才的问题，通威过去为行业培养了很多优秀人才，他们把通威的经验带出去，但是不可否认的是，这些人又反过来跟通威竞争，你怎么看待通威人才的流动，通威怎样培养优秀的职业经理人？

     刘汉元：坦率讲，这不是问题，尤其是用一种开放的心态和心胸看，它更不是问题。想一想世界上先进的软件公司，先进的硬件公司，无一不是为行业培养和输出人才的摇篮。正大和希望输出了多少人才，华为输出多少人才，各种彩电公司当年又输出多少人才？无一例外，各行各业的先进和行业领先者都是人才培养的基地和摇篮，都是行业人才输出的摇篮。

     我想通威可能也不例外，从正面来讲，水流则无腐，我们曾经在很长时间要求强制流动，内部再发展得快，我们还说（要保持）适当的速度，你的平台都是有限的。你不断吸引人、培养人，有能力的人可能五里选一，十里选一，甚至二十个里面选一，在公司获得了发展的机会，找到了另外一层楼到另外一个台阶上去了，但是有不少人冲刺一段时间后会顶到天花板，以他的能力，公司平台可能对他会失去动力，这种人强行留在公司，于他自己不利，于公司不利，于社会资源也不利，也许这个时候出去是最好的选择。

     另外一个角度来讲，你还是为社会培养了人才，这也是你的社会责任。所以从这个角度来看，我们理解这其中很正常的一面。

     当然，我们希望行业同仁也能这样理解，只要不是违规的，只要不是原则问题，只要不是吃里爬外，只要不是挖这边墙补那边洞，合理流动我们支持。但是行业里面如果真正犯规、真正违反职业道德、真正违反基本文化要求的人，行业要有一种净化机制。所以我们从这个角度理解，倡导行业正常的流动。简单地挖、撬、抬高价值、扰乱秩序，这不是通威所长，也不是通威所倡导和需要的。过去若干年，我们在行业里面强调良性竞争、理性竞争、负责任的竞争，这是通威一二十年历史的诠释。

     《农财宝典》：通威任何一家分子公司，不管高管还是业务员，基本都是四川或者重庆人，您怎么看地域性员工对你们的影响？

     刘汉元：第一，这是好事又不是好事。是好事，是因为四川重庆本身是全国人口最大的省份，四川人也勤奋、努力， 用好多行业里面的人来讲，喜欢用四川的员工；第二，任何一个地方的企业，实际上所谓在本土化和国际化过程中，当地员工是首先要选择的，因此美国的企业会把美国人带向世界任何一个角落，英国的企业也一样，中国的企业也如此，四川的企业还如此，这是从本身文化角度理解的正常的一面。

     不正常的或者负面的是，有时候员工（区域）太集中，会导致区域文化，小圈子文化，所以适当的时候要打乱稳定的局面，引入不同区域、不同来源的人员，这是从人力资源和人才开口上需要反思和强化的问题。以一为主，引入各种文化、各种地域，秉持开放的心态、不加以区域性限制和选择，应该是公司（保证）长期持续的人力资源的源泉。

     《农财宝典》：现在会有这部分动作吗？

     刘汉元：我们强化了这部分工作。

     谈接班人

     我说了多年，要不我把下面的人拉起来，要么哪天我沉下去。而我前几年一直走的，是希望把下面的人拉起来的路线。我不愿意留到70岁再选，所以我想40岁到50岁解决这个问题。

     《农财宝典》：关于市场，通威最近两三年发展有些慢，业界说您花了太多时间在多晶硅项目上，不知道您怎么看？

     刘汉元：有可能，股份公司唯一分精力的，只有我。除我之外，所有人在通威股份
这边的，都不会分散精力。所以，对于我们来讲，任何一个人的精力是有限的。聚焦，看两个地方，三个地方往往焦距不清。

     对我们来讲，我过去很长时间，第一， 对那个行业感兴趣。我们认为，解决吃的问题，仅仅是温饱和小康生活的开始。（而）中国能源的清洁化，更大范围的广义的清洁能源，无论对中国还是对世界， 对子孙万代，对于未来的商机，都是应该去干的事情，今天不在我们的话题，知道有这个背景就可以了。

另外一方面，我特别倡导职业经理人，这几年一直在思考。我说了多年，要不我把下面的人拉起来，要么哪天我沉下去。而我前几年一直走的，是希望把下面的人拉起来的路线。

     这也是大家经常说的，企业家和企业家精神，企业家究竟是特殊材料，还是普通材料碰上了好运气？我现在很难回答。企业家真是偶然发展起来的，还是企业家真是特殊材料？是不锈钢304，还是316？你看看每一个成功的企业，都一定有某种企业家精神孜孜不倦地推动某一种事情的进步，企业家能不能退休？李嘉诚，八十几岁了，还在第一线。王永庆九十二岁，痰卡住在路上，死在加州。我们想想，企业家真要累死到最后心跳停止的那一刻吗？尤其是华人的企业。宗庆后说，“我不退休，你们也别想。”我说，你们只要能起来，我就退休，你们可以想，过去很多年，我更多做了这种探索的工作，我希望真正开个好头，有一个好的基因、好的文化和体系，能够依靠职业经理人延续这个团队的发展。

     《农财宝典》：您觉得职业经理人打理股份公司，现在到了一个什么阶段？

     刘汉元：还在5分，假如10分制的话，我现在无法做出判断。倪润峰培养接班人，柳传志培养接班人，其他公司选过接班人，好痛苦，我不愿意留到70岁再选，所以我想40岁到50岁解决这个问题。