企业最大的风险来自决策错误

原标题：决策中的陷阱

文/约翰•哈蒙德（John S. Hammond）、拉尔夫•基尼（Ralph L. Keeney）、霍华德•雷法（Howard Raiffa）

 

决策是每个主管最重要的工作，最令人费神，也最冒风险。决策失误的原因何在？许多情况下是由于决策方式不正确，如事先没有找到其他更好的选择，没有收集到准确的信息，成本和收益的计算有严重失误等，但也有时决策失误的原因并不在于决策过程本身，而在于决策者本人的主观想法。

 

近半个世纪以来，人们一直都在努力研究大脑的工作方式。无论是案头研究还是实地测试都表明，人们在做决定时，都无意识地利用先前的常规思维来解决决策过程中的复杂问题。大多数情况下，常规都可以为我们的决策提供正确的依据，但有时情况并非如此。举例来说，我们判断物体的远近，一般都与清晰度有关系，物体看得越清楚，我们就知道它离我们越近。但如果是在有雾的天气，我们在判断物体的远近时，就有可能被以前的常规迷惑，看起物体来觉得它比平时要远。在日常生活中，它一般不会有大的影响，但对飞行员来讲，这种常规的错误引导则可能是灾难性的。

 

研究者已发现了影响人们思维的一系列类似的缺陷或陷阱，有些是错误的感觉，有些是偏见，有些是我们思维中非理性的因素。之所以称其为“陷阱”，是因为不易被人察觉，它们就融于我们的思维过程中。

 

“沉锚”陷阱

 

现在请一组人都回答两个问题：

 

1.土耳其的人口超过3，500万吗？

 

2.你猜土耳其的人口有多少？

 

再请另一组人回答两个类似的问题。

 

1.土耳其的人口超过1亿吗？

 

2.你认为土耳其的人口有多少？

 

实验证明，人们在回答第二个问题时都受了第一个问题的影响，第二个问题的答案随着第一个问题数字的增大而增大。这个简单的实验可以说明人们心理中一种常见而有害的现象，即“沉锚”效应。

 

考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。

 

“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或晚报上的一个小数字。在商业中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其他因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是“沉锚”。

 

聪明的谈判者很善于利用这种“沉锚”效应以达到自己的目的。他们会选择有利的数据和事实说服对方，让他们屈服。举例来说，现在有一家公司要在开发区设一个办事处，在经过一番考察后，找到了一个位置和设施都比较理想的商务楼，于是安排与这家房产商见面。房产商一开始提出的合同条件如下，租期10年；每平方英尺每天租金2美元，每年价格随物价的上涨幅度而定；所有室内的改装费用由租户自理；10年以后由租户决定是否延长租期。

 

公司派出的谈判代表做出了反馈，他们接受了大部分条件，只是把价格往下压了一些，并要求房产商承担一部分装修费用。其实，这家公司本来可以通过谈判取得更多利益，如把价格降到市场较低价，两年一次调整价格，规定价格的上限，规定延长租期的各种条件等。但遗憾的是，他们的思维被房产商的合同文本限制死了，他们掉入了房产商所设的“沉锚”陷阱，他们为此多付出许多租金。

 

那么怎样才能绕过“沉锚”陷阱呢？

 

从不同的角度来看问题。看看有没有其他的选择，不要一味依赖你的第一个想法。

 

在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右。

 

集思广益。寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚。

 

注意不要限制顾问、咨询员的思维。在向他们介绍情况时，要尽量客观公正，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路。

 

特别注意在谈判时不要受对方所设“沉锚”的影响。在不为对方提议所限的同时，寻找恰当的时机，利用“沉锚”效应影响对方，从而使自己处于一个更有利的位置。

 

 

“现状”陷讲

 

让我们再来做一个实验，请10个人出来，每个人都发一个小礼物。礼物有两种：一种是只漂亮的杯子；一种是好吃的瑞士巧克力。这两种礼物价值相同，并且每个人都可以随意与其他人交换礼物。按理说，应当有一半人会去交换手中的礼物，但结果却只有一个人这样做了。什么原因呢？是“现状”效应在起作用。

 

这种“现状”陷阱隐藏在每一个人的头脑中，是一种自我利益保护心理。要打破这种“现状”，就要采取行动，而行动本身又意味着风险，承担风险就有可能面对指责并进而后悔。维持“现状”，在大多数情况下，是因为这是减少我们心理压力的途径，但在同时，却失掉了机会。

 

日常生活中的经历还告诉我们，当我们的选择越多时，我们越容易受“现状”的影响。如果你想挑件衣服，商店里的衣服品种越多，你的选择就越困难，你对自己最后的选择可能还越不满意。

 

公司里碌碌无为的员工一般并无多大风险，但如果有新点子，却做错了事的人，则有可能会招致一顿指责，甚至被扣奖金，炒鱿鱼。许多公司在实施收购后，都不愿冒险立即采用一种全新的合理的管理方法，一个典型的理由就是“等形势稳定一下再说”。其实时间拖得越久。现有的结构影响就越牢固，改变起来就越难。

 

那么对付“现状”陷阱有什么办法呢？

 

牢记自己所订立的目标，随时审查自己是否为“现状”困扰，现有的情形中是不是有你成功的障碍。

 

一定不要把“现状”作为你的选择，去发现其他的可能性，仔细权衡其中的利弊得失。

 

不要夸大自己的成本或努力，这样做只是在自欺欺人。

 

记住对“现状”的渴望随着时间改变而改变。将来的“现状”与今天的是不可同日而语的。

 

如果你有比“现状”更好的选择，不要害怕付出努力，逼迫自己去实现它。

 

“有利证据”陷阱

 

假设你是一家中等规模公司的经理，现在要做一个决定：是否取消增加机器设备的计划。因为你担心公司出口业务的增长不会持续下去，另外你还担心出口地的货币可能会贬值，从而影响你的产品竞争力，最终会减少出口。在做决定以前，你请教了一位老朋友，碰巧他最近刚刚否定了一项扩建计划。最可能的结果是：他力劝你赶紧取消机器设备的采购计划，那你怎么办呢？

 

先别忙着做出决定，因为你有可能会掉进“有利证据”陷阱。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。

 

那怎样才能绕过“有利证据”的陷阱呢？

 

审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有利证据”的倾向。

 

尽量朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论。

 

审视自己的动机。你是在收集信息做出正确合理的决策呢？还是只是在为自己的决定找“有利证据”？

 

征求别人意见时，不要找那种“惟命是从”的下属。如果你的顾问或咨询师一一直都在说：“是，对。”那么要赶紧换个人。

 

“结构”陷阱

 

首先让我们来看一一个实例：新泽西和宾西法尼亚是美国两个相邻的州。为了减少车辆保险费用，两个州都在法律上做了类似的修改。其内容是：如果驾车者放弃对某些交通事件的起诉权，他们可以少缴一些车辆保险费。但在表达方式上，新泽西州的法律规定：“你自动放弃某些交通事件的起诉权，除非你另外声明。”

 

宾西法尼亚州的法律则规定：“你拥有所有交通事件的起诉权，除非你另外声明。”

 

其结果是，在新泽西州有80％的人选择了有限起诉权，而宾西法尼亚州只有25％的人做了同一选择。仅仅由于法律条文的措辞不同，新泽西州省下了2亿美元的车辆保险费和诉讼费。

 

这就是“结构”陷阱的影响，如何设计问题的形式，在很大程度上会影响你的决定。那么怎样才能防止这种“结构”陷阱的出现呢？

 

不要机械地接受问题。不管这个问题是你提出的还是别人提出的，从不同的角度产生不同的问法。

 

尽量由自己提出一个辩证的、有利又有弊的问题。

 

在决策过程中，要不断怀疑问题，特别是在最后，更要看一下改变问法对决策会造成什么样的后果？

 

当别人给出建设性的意见供参考时，想一下他们看问题的角度，试着与自己的做一下比较。

 

“记忆”陷阱

 

还是让我们用一个例子来阐述“记忆”陷阱的作用吧。这里有两个名单，每个名单里都有相同数目的男女。第一份名单里的女人和第二份名单里的男人大都是名人，实验证明，大多数人都认为第一份名单里的女人多，第二份名单里的男人多，这很能说明“记忆”陷阱的力量吧。

 

我们经常会根据过去来预测将来，那么过去发生的重大事件或在头脑中留有深刻记忆的事件无疑会产生“记忆”陷阱，使我们的思维离开正道偏向另外一个方向，从而导致决策的失误。

 

怎样才能防止这种“记忆”陷阱的出现呢？

 

仔细审查你的各种预想，确信它们没有被你的“记忆”影响；对于一些较随便的数据、也要注意收集；决策时刻要走出你的“记忆”，尽量减少特定或重大事件给你的思维所带来的影响。

 

我们的大脑在不停地思考，但有时它不但不会帮我们，反而会阻碍我们。在决策的每一时刻、每一环节，错觉、偏见和心理的种种小把戏都在影响着我们。但如果意识到他们的存在和危害性，我们至少可以测试和约束自己，找出自己的主观错误，采取行动来避开这些决策的陷阱，无论如何，防患于未然是最佳途径。

 

来源：哈佛商业评论