【独家】从财务角度看国内大型饲料企业经营管理

原载《广东饲料》2014年第11期

作者：海大集团 陈济健

经营及管理，既有区别，更密不可分。经营侧重于对外获取资源，取得效益，管理侧重于对内资源整合，提升效率。两者融合以使海大集团达成价值创造的目标，对外实现客户的价值，对内实现员工的价值，形成可持续发展的潜力。财务作为经营管理的一部分，分享着与经营管理同样的目标：价值创造。

一、对外看服务，品质和性价比；对内看“全局成本”控制。

饲料作为生产资料，也缺乏高附加值，难以具有高品牌溢价。饲料下游养殖业一定程度上也有“看天吃饭”的因素，作为“脆弱”价值链中的一条，饲料的品质就显得尤为重要。基于此，品质稳定，高性价比成为饲料业可持续发展的基本要求；高稳定性，高性价比，在一个充分竞争的行业，很大程度上要求企业自身要有一定的规模，还要有相当的运营管理水平。内部运营管理水平提升，成本控制，尤其是“全局成本”控制成为饲料企业永远的进行曲。

传统成本控制更多是显性成本，如原料、加工成本的控制。对于现代企业来说，隐性成本，如各部门协调成本，整个供应链的组织成本，因生产组织不力，品质不稳定带来的客户价值损失等各种隐性成本成为越来越重要的因素。

对于财务人员来说，首先要考虑这种隐性成本的客观核算方法，根据变动和固定的成本性态分析，提供企业成本决策参考；借助管理手段，推进流程优化、固化，持续进行全局成本控制，以达成企业经营的目标和财务管理的目的。

高性价比一方面来自于成本降低，另一方面还来自于资产运营效率的提升，这就为财务人员传统专业能力发挥提供了巨大的空间。如何通过合理的财务内部控制安排，保持资产安全，并提升资产运营的效率，成了提升高性价比的另一重要砝码。如提升固定资产使用效率，提高存货周转率在实践中都能有效提升经营价值。

二、 “资金”，永动的血液，财务管理的核心

资金是企业的血液，在大型饲料企业财务管理中的核心地位更加的醒目。相比于一般工业制造业，饲料企业小批量销售居多，零散客户居多且一般自身筹资能力有限。饲料公司对客户的资金支持往往成为惯例，但饲料行业上游原料通常由政府，大型国有、外资企业垄断，饲料行业自身往往并没有信用付款条件的协商能力，考虑整个饲料行业利润率并不高，因此资金流管理客观上比一般制造企业难度更大。庞大的资金结算工作量，还有规模不小的现金收款量，对饲料企业的资金管理提出了更高的要求。

风险收益合理均衡下才能带来企业价值的提升，为提升资金使用效率，大型饲料企业基本都是对各经营单位资金进行集中管理。金融行业的快速发展，促进了资本的更快速流动，资本嗜利，同时也带来了资金管理的高风险。作为财务人员，对金融行业和资本市场的把握和驾驭成了越来越重要的专业技能。随着国内推行放开上市准入，资本市场会提供更多融资机遇，如何使企业能获得资本市场青睐，直接由市场进行更高估值，为大多数财务人员提供了更多的空间和挑战。

三、行业整合是趋势，战略管理地位不断凸显

饲料行业高度同质化竞争，行业整合是必然趋势。大型饲料集团中除了少数专注于差异化聚集竞争战略，更多数进行了纵向产业链整合，更多依赖低成本以获得竞争优势。整个产业链竞争，尤其是进入上游苗种、动保产品、环境改良、大宗原料贸易等会成就大型饲料企业更强劲的竞争优势，实现企业价值的可持续创造。

我们有理由相信，财务人员凭借自身专业优势，成为企业全方位信息和资金流的知情人士，从客观上具备条件从幕后走向前台，推动企业变革，为参与战略制定与执行提供决策参考；从而实现华丽转身，创造更大价值。

现代饲料行业的高速发展，一方面为财务人员提供了更广阔的舞台，另一方面，财务人员也要从传统财务重核算，重交易过程和控制，仅关注自身行业发展的“小圈子”里跳出来，立足于自身专业性，向更宽广的价值创造领域挺进。