扎根农牧业 筑梦大未来

扎根农牧业 筑梦大未来

 

——访铁骑力士执行总裁李全

 

1992年，铁骑力士现任总经理雷文勇和两个司机、一个待业青年、两个小姑娘组成了最初的团队，凭借3.5万元，走上了创业之路。当时，四川省有3000多家饲料企业，他的公司排在2800多名。要在竞争激烈的市场中求生存、求发展，必须以无所畏惧的创业精神全力以赴。雷文勇期待他的团队犹如勇敢的骑士，拥有铁一般的意志，征战沙场，开疆辟土，立下赫赫功绩。故取名“铁骑力士”。

弹指一挥间，铁骑力士十七年了。它已嬗变成为一家集饲料、食品、牧业、生物工程为一体的大型高科技农牧企业集团、国家级农业产业化重点龙头企业。现有资产10亿元，30家分(子)公司，员工4000余名，年销售规模超过30亿元。铁骑力士能够力压群雄，脱颖而出，将很多竞争对手远远抛在身后，可谓创造了一个不小的奇迹，恐怕也是创业者当初未曾料到的。

成功自有道理。从战略层面上讲，铁骑力士对自身及行业的发展始终有一个客观的、理性的认识，它总能主动地进行制度创新、技术创新、管理创新、模式创新，以适应变化多端的市场，抓住机遇做大做强。从文化层面上讲，铁骑力士肯定是独具文化底蕴的中国企业之一。他们勤奋务实、追求卓越的实干精神，他们以激励人、发掘人的无限潜能而著称的独特文化，他们为伙伴、为员工、为社会创造价值的高度责任感，最终铸就了铁骑力士强大的核心竞争力。

今年11月，我们有幸采访到铁骑力士集团执行总裁李全，就铁骑力士的运营情况、发展战略、产业化模式、企业文化等话题进行了深入的交流……

 

一 2009年，我们走得比较踏实

 

《广东饲料》：在金融危机的影响下，没有哪个行业能够置身事外。请您先介绍一下，今年铁骑力士受到的影响大不大？

李全：2009年是非常严峻的一年。除了全球经济危机，畜牧饲料业还要面临疫情、畜产品市场低迷的挑战。这对很多企业的核心竞争优势或者独特竞争能力也是一次考验，一些没有科研技术能力的，没有团队的，没有管理的企业，在重新洗牌过程中将被淘汰出局。

在行业普遍不景气的情况下，我们今年的销售收入大概有20%的增长，比起过去40%-50%的增长，有所放缓。但我们的鸭料和猪饲料销量增长较快，这很难得。在事业发展方面，我们组建了几家新厂：2月建立长春铁骑力士牧业科技有限公司后，6月又投资兴建广元铁骑力士饲料有限公司，产能20万吨，2010年项目达产后，预计年可实现工业总产值4亿元。绵阳铁骑力士饲料公司已经建成，产能30万吨，将作为我们的公司总部，今天你们也去看了，应该是全国最先进、最漂亮的饲料公司。我们今年对成都、重庆、江西公司也进行了产能扩张。再一个就是江西100万全自动鸡舍项目投产后，蛋鸡的规模将逐渐上来。猪产业这一块，我们在绵阳成立了生猪担保公司，组建了50多个合作社，也搞了一些示范性猪场，正按照打造猪闭合产业链的思路开展工作。今年的成绩虽然跟我们预想的目标有一定的差距，但我觉得，在这样的环境下，我们走得比较踏实。

 

《广东饲料》：为什么铁骑力士能够逆势上扬？

李全：这么多年来，铁骑力士坚持在农牧业发展，做团队的铁骑力士，科技的铁骑力士，世界的铁骑力士。有一句话是“以不变应万变”，金融危机来或者不来，我们的目标一直是这样，非常明确。不论在任何条件下，只要做正确的事，持之以恒，没有什么可以阻碍我们前进的步伐。二是我们在技术研发上也有一些独到的积累，这也是我们鸭饲料和猪饲料增长快速的原因。现代产品已摆脱一般的质量竞争，产品的差异性更多地表现在技术方面，有领先的技术才可以领跑行业竞争。所以，今年我们又引入多名博士、硕士，从市场需求、专业化方向以及技术发展趋势出发，从事专业领域的研究，改善配方，提高产品性价比。另外，我们非常重视团队建设和人才培养这个核心，雷总亲自挂帅，投入了巨大的物力、财力，我相信未来会更大。只有通过实现人力资源的增值，才能最大限度地开发企业的竞争力。

所以说，应对危机，我们一定要把企业的位置定好，分清优势、劣势，坚定目标，打造核心竞争力，这是企业的立世之本。同时也要循序渐进，临危不惧，这也很重要。现在很多公司裁员，我们今年还引进了1000多人，大概会留下有600、700人。我们不会因为别的公司裁员就裁员，不会做这种事情。因为我们的目标是明天，而不是应付今天。

 

《广东饲料》：未来三五年，铁骑力士在经营目标或者经营领域上，会否进行调整？

李全：饲料现在还是我们的主体，但我想，未来食品会成为我们重要的方向。更明确来讲，我们的蛋鸡产业要打出“中国第一品牌”，快速实现1000万只的规模，现在我们正在做很多内部管理结构、治理结构的变化调整；鸭这一块，我们准备从“中国鸭料王”向“中国鸭”或者“鸭天下”这样的目标推进，打造鸭产业链；猪这一块，我们已经探索了三年，希望成为猪的全程效益专家，从一个纯粹的饲料供应商向全程地提高养殖效益的服务商转变，能够为市场提供安全的健康的营养的猪肉。

 

二、没有专业化 就没有产业化

 

《广东饲料》：这么多年来，我们都在谈论产业化、专业化之间的关系。我个人认为，产业化不排斥专业化。你又是怎么看的？

李全：产业化肯定是行业发展的方向，但基础是专业化。从理论上讲也好，实践上讲也好，没有各环节的专业化就无从做产业化。现在行业有一个误区，什么误区呢？就是现在大企业、小企业都在做产业链，结果都成了利益机制的核心。这是错的。产业链的核心不在于资源整合，而在于专业化优势的互补与组合。产业链推行最有力、最具竞争力的应该是产业集成经营模式。

那么，产业化核心的目标是什么？我们能够提供拍胸口的产品给消费者。通过可靠的产品带来什么？品牌。带来品牌就给我们带来品牌增值、品牌溢价。去年我参加了世界华人鱼虾大会，在北京。媒体刚曝光了三聚氰胺事件，第二天我做演讲嘉宾，底下坐了不少大企业老总，我就提了这么一个问题：“三聚氰胺事件已经在社会上造成很大的影响，你们也是搞产业链的，敢不敢保证产品的质量安全？”结果大家面面相觑。所以，我们如何实现产业链核心的目标？通过利益的对接，资源的整合，专业化优势的构建，实现规模化生产，实现标准化管理，最终提供可靠的安全的健康的营养的放心产品。

 

《广东饲料》：也就是说，在产业化运营上，企业还是应该慎重考虑，不是说你想做，就能做的。

李全：实际上有一个问题，你要做产业链，不管企业有多大，在产业链各环节当中一定要有自己的优势。该干什么事情？对接企业的优势是什么？对接养殖户的功能是什么？这些都应该弄明白。要让产业环节中最具优势的企业联合起来，建立合理的利益分配机制，提高产业链条整体的竞争力。而不是企业都还没搞清楚是否具备能力和条件，就盲目全面展开。这是非常危险的。

 

《广东饲料》：铁骑力士“公司+园区+农户”的圣迪乐产业模式，是一个汇聚了多种社会资源的产业基地，能有效地防范风险，提高产业的附加值和竞争力。相比“公司+农户”，有何创新与优越性？有哪些经验可以跟行业分享？

李全：当下很多企业选择了“公司+农户”的模式，它能把分散的农业生产与大市场联结起来，使农村的土地、闲散的劳动力和资金等资源得到充分利用，我觉得这是它的优势，它解决了产与销的问题，但并不能很好地解决质量控制的问题。铁骑力士充分利用技术、品牌、饲料成本、防疫体系构建、管理、人才的优势，整合养殖户的养殖低成本，建立了“公司+园区+农户”的模式，全程控制了产业链上各环节的产品质量，则实现了从土地到餐桌的全过程质量安全控制。

当初我们搞“公司+园区+农户”，外界也有质疑。大概是搞的第二年，在一个大型的行业会议，有一个人当场就说铁骑力士一定搞不成。他说他在一家大型企业中负责“公司+园区+农户”，但好好的搞死了，亏得一塌糊涂。可是这么多年过去了，铁骑力士却走得很好，为什么呢？前期投入我们很舍得投钱，提供土地，养殖场也是我们修建，但流动资金我们一分钱都不投。我们引进真正想养鸡的，把想进来圈钱的拒之门外。根本不懂养鸡的也可以进来，进来之后怎么办？我们有一套模式，进来以后就给他培训，教他怎么做。每天做什么事，每个阶段做什么事，有什么标准，按照程序去做。另外，每一天的产蛋情况、温度、湿度包括采食量的情况我们都清楚，在电脑上可以看到具体的指标。出现异常时，养户不用找技术人员，我们的人自然会去，这就是主动服务而不是被动服务，实现标准化、简单、有效的一种管理模式。另外，园区内的鸡蛋，没有一枚能私下流通出去。养户绝对要以利益最大化，如果有机会他肯定要去赚，产品的质量很容易没有保障。我们企业不能把这种机会给养户，否则肯定出问题。要为消费者提供安全可靠放心的食品，农业产业化经营实现全程控制、各环节可追溯、可控是必须的。

所以说，你把一件事情做专、做透是很重要的，现在很多市场行为是投机的，但我们做实业的不可以投机。前一段时间一个老板跟我讲，他在外面进了一批猪肉，刚好猪肉涨价，卖出去赚了不少钱。我就跟他说，我们是干实业的，要踏踏实实去做，通过我们建立的渠道，通过我们建立的消费者的信任，通过我们对市场的判断，去建立我们最终的盈利机制。如果你把实业作为投机来摸索，搞贸易公司，炒股票，投资房地产，那是非常危险的事情。

 

《广东饲料》：实际上我们应该专注什么呢？是企业资源和社会资源的整合后得到的果，而不能有意地去做投机。话说回来，在实践中，你对“圣迪乐模式”有没有新的思考或体会？

李全：圣迪乐村打造的现代农业发展模式，主要指的是两个“1+1+1”模式：即“耐克+麦当劳+沃尔玛”（品牌+标准+规模）的商业发展模式、“产业新村+产业龙头+产业村民”的产业发展模式。这种模式的可贵之处就是具有可复制性，能非常有效地整合长期以来都处于分散的农业资源，产生难以想象的聚合效应。更重要的是，按照圣迪乐村模式，农产品的品牌化、标准化、规模化能迅速扩张。跟“公司+农户”相比，这种模式的投入大一点，发展速度可能慢一点，但我认为是值得的。现在食品是风险很大的领域，有时可能犯了一个简单的错误，就会使企业的经营风险倍增。

 

《广东饲料》：可以看出，“圣迪乐模式”是养鸡安全、标准化的平台，是资源整合的平台，也是新农村农民产业工业培训的平台。

李全：我们讲的圣迪乐村是一个产业村，第二个是经济村，另外也是学习村。你看我们所处的地方很偏，实际上就是在那个地方中国研究出原子弹，我们则在那个地方搞出了全国最厉害的鸡蛋。

 

三、企业的安全是第一要素

 

《广东饲料》：近些年，铁骑力士的发展速度确实是比较快。你们如何处理好速度与稳健的关系？

李全：企业的安全，我觉得是第一要素。铁骑力士谋求事业发展的过程中，有三个基本的判断指标。第一，我们所做的项目是不是符合企业的战略。如果做生行，首先不是说赚多少钱，给我们带来多少好处，而是考虑清楚到底准备要赔多少钱。第二，我们有没有这方面的人才。企业的竞争最终都可以归结为人的竞争，这是根本的。这些年来，我们通过“选苗子、结对子、压担子、给位子、结果子”的培养方式，为铁骑力士的发展提供了必需的人才。第三，我们的储备够不够。经济危机让我们对这个问题有更加清晰的思考：必须做资金储备，用来应对市场变化。我们一直主张保守型的财务策略，扩张也是保守型的扩张，不急进，不盲目，顺势发展，坚持在人力、资源和资金完全允许的前提下稳步推进。

 

《广东饲料》：实际上透过你的话，可以获悉这么一个信息：企业发展的快慢，关键还是看企业的基础扎不扎实。

李全：所以我常说，很多企业不是因为饿死的，而是机会太多，诱惑太多，迷失了，最终涨死了。迈克尔•波特讲竞争优势时，说了一句重要的话：竞争优势的核心在什么地方？在于品牌。任何人的目标包括企业的都不会错，你愿意做的事情是不会错的。德鲁克也讲了：“事情没有正确与错误之分，只是我们认为而已。”这是一句经典的话。你的梦想，你的目标没有错，但关键是你有没有能力去支撑。很多企业的目标很大，但与实际的能力和基础相偏离，那不行，不能叫目标。1997年时，我们公司的中高层人员，包括行业的很多人，都说雷总太保守了，应该坚定地走出去。但我们非常重视企业的积累，知道这个企业什么时候能够赚钱，怎么赚钱，怎么形成竞争优势。直到2000年我们才走出去，开始建立第一家分公司。其实它涉及一个成长速度，需要时间，而不是一蹴而就的。我们现在的速度是过去的好几倍，建了很多新厂，都是水到渠成的事情。去年我们的销售收入是30个亿，今年可能接近40个亿。我相信，再过3-5年，我们的产值将提升超过一倍，实现100个亿的收益是没有问题的。

 

《广东饲料》：一些大型农牧企业利用其良好的资本运作已经或者准备上市，比如广东海大。铁骑力士有没有这方面的计划？

李全：我想上市肯定会做。通过上市，一是引入一种新的、现代新型的管理经营模式，引进新的合作伙伴；二是能够更好地规范铁骑力士的管理。我们准备先运作圣迪乐村上市，今年5月，中信集团旗下的中信产业基金与圣迪乐村公司签署协议，成为战略投资人，算是迈出了上市的第一步，但我们对上市时间也并不强求。接下来可能是饲料板块，可能是鸡板块，也可能是鸭板块，我们会一块一块地去做。关于上市，企业不能盲目，你拿那么多钱，用来干什么要搞清楚。而且这个钱不是随便拿来的，必须给股民给投资人要有交代。要是你上市了，但没有价值，垃圾股，一点意义都没有。所以说上市快与慢不重要，关键是你有没有这个能力来消化，最终提升你在行业的地位，实现更大的回报，这是非常重要的事情。

 

四人是铁骑力士最大的财富

 

《广东饲料》：我留意到，在铁骑力士公司内部有一个大写的“人”字。关于“人”，你们有什么独特的见解？

李全：在铁骑力士，“人”有几层意思：一是要做“大人”，不要做“小人”，就是要有事业心、有远大目标的意思。如果只是看到眼前得与失，就不要来这里了。二是铁骑力士里边完全是简单、和谐的人际关系，这是我们多年来保持得特别好的。另外，“人”字一撇一捺，说明人需要互相支撑，如果没有，铁骑力士的团队就等于零。雷总的理念是：“铁骑力士不是家族企业，而是企业家族，不单是经济共同体，而且是一个理想、事业、命运共同体。”在铁骑力士没有个人英雄，是靠每一个人集聚起来、发展起来的，这就很厉害了。

 

《广东饲料》：在媒体的报道中，你们多次提到人才是铁骑力士跨越式发展的最关键因素。铁骑力士的人才开发与培养战略，有何特别之处？

李全：1992年时，我们根本就招不到高素质人才：一是我们在西部偏远的地方；二是当时大学生都不愿意来民营企业；三是绵阳里没有几家大学，对口的专业几乎没有。可以说，从创建铁骑力士开始，我们就必须重视人才培养和潜力开发。创业初期，雷总亲自当老师，白天上班，晚上在一块小黑板上教大伙学习营销知识、产品知识、原料采购知识。你能学多少就学多少，但一定要学。在铁骑力士不学习是最耻辱的，吃老本不行。实际上，真正意义的学习型组织就应该是一个全员从价值观念、思想理论到实际操作，整个过程都贯穿于学习的组织。为了加速人才培养和人才储备，铁骑力士还自建一所大学，有三个学院。其中，职业经理学院开设有少年总经理两个班、总经理两个班、CEO两个班，主要培训企业后备经营人才；技术学院则培训技术专才；经销商学院则培训经销商与客户。现在我们总经理培训班有160多人正在接受训练，未来3-4年，他们将走向总经理岗位。少总班也有将近200人正在进修。在团队建设和人才培养上，我们累计的投入已经超过3000万元。

实际上，铁骑力士的人才培养过程主要是一个自我积累的过程，这也是我们最大的优势，但同时也对我们的发展有一定的影响。未来在吸纳人才方面，我们要用两条腿走路：一是坚持过去的，加强人才培养，开发完善、独立的培养机制与激励机制；二是我们要学习行业的一些经验，营造更好的环境，创造更优惠的条件，吸引行业内高素质人才的加盟。用事业留人，用企业发展留人，用环境留人，从而形成“引得来，留得住，长得快”的人才环境。

 

《广东饲料》：现在铁骑力士发展那么快，假如员工掉队了，或者不能胜任新的工作，你们会怎么做？

李全：我们秉承“不抛弃、不放弃”的理念，不会放弃在发展中遇到瓶颈的员工。企业会再给他机会，转换环境，搭建平台，帮助他找到发展空间。包括我们很多干部，给他更大的平台，结果不能胜任，那就再下去重新训练。半年或者以后他的水平提高了，可以再上去。这点不像其他公司，干不好就给辞退了。所以，我们对每一个员工是负责的，企业对员工负责，员工才会对客户负责。

 

《广东饲料》：我在跟你们员工交流时，发现有一个事情很有意思，就是你们的民主评议。“有话直说，向我开炮”是怎么一回事？

李全：民主评议最初是帮助年轻干部认识自己，锻炼自己，完善自己。在这个会上，只讲缺点，不提优点，不能反驳也不准解释。我们称之为“有话直说，向我开炮”。刚开始的时候，我们的员工都不理解：我辛辛苦苦干了一年，到头来反而提了一大堆问题，心理觉得特别难受。但慢慢就好了，因为评议人都是就事论事，摆事实，从公司发展的角度提出批评意见，是善意的，主要还是帮助被评议人更好地成才。而且大家都一样，从董事长到下层员工，谁都会得到批评，去年我们当场就给雷总提了108条意见。我们的民主评议是真刀真枪，这种平行的沟通方式应该说很直接、很有效。

 

《广东饲料》：铁骑力士集团的企业文化是同行中的佼佼者，依靠企业文化，铁骑力士克服了许多中小企业发展中的困难，比如目标不明、管理松散、人心不齐、目光短浅等中小企业病。如今铁骑力士面临的内部环境及外部环境都发生了巨大的变化，企业文化怎样来适应新的发展需要？

李全：现在铁骑力士在行业内已经有一定知名度，有一定的社会影响力。发展的速度很快，面临的竞争也更加激烈。我们必须用科学的态度来审视、丰富铁骑力士的企业文化。雷总在这一块足足提了七点，我就挑其中比较重要的四点来讲：第一，把战略融入企业文化当中，用战略的思想对企业文化的使命、目标、追求赋予新的内涵。把公司宗旨从“大家富”这种小富即安，以利益为驱动的价值观转变成社会义务、社会责任感；第二，把“以人为大”扩展为以顾客为大、以社会为大。将顾客和社会作为检验尺度，建立新的基准点，以适应顾客和社会的需求；第三，把冒险意识和创新意识作为企业文化的重要组成部分，在今天的时代“最大的冒险就是不去冒险”；第四，把“竞争”的观念引入企业文化。在业绩考核、薪资待遇、干部晋升上既要注重合作，也要引进竞争机制。

 

五、愿与广东企业携手共进

 

《广东饲料》：在行业展望这一块，单讲国内的饲料业，面临怎样的发展趋势？你来做一个判断。

李全：我觉得未来饲料行业的趋势：第一，肯定要融入社会，融入整个大的经济循环，不再是单一的饲料企业。第二，产业化、专业化、规模化、标准化的趋势是必然的。第三，合作肯定是一个大的趋势。如果你要走得快，那就一个人走；如果你要走得远，你需要一些毅力和别人的鼓励；如果你要走得又快又远，你就必须与人同行。我认为，企业如何找到生存的空间；如何把自己的优势与其他企业的优势结合；如何为合作创造宽松、积极、有效的环境，并为合作双方带来最大的价值。这是大家应该进一步探讨的。

 

《广东饲料》：最后一个问题，你对广东或者华南地区的行业企业有什么建议或者期望？

李全：四川的饲料业起步得比较早，但醒得晚，现在我们是落后了。人类最伟大的就是反思。我希望有机会到广东多看看，再反思四川饲料行业为什么落后，为什么掉队，探讨广东饲料业成长与发展之间的逻辑关系，肯定能够得到更多的体会，促进我们事业更好的发展。我们也欢迎有优势，有梦想的企业过来四川，跟我们交流、合作，实现优势整合，一起成长，一起面对更大的未来。