中国企业报：双汇这一年

双汇这一年

——专访全国人大代表、双汇集团董事长万隆

　　风雨过后，双汇集团不仅奇迹般屹立不倒，其生产销售还出现迅速增长的势头。双汇凭着过硬的综合实力度过了企业最困难的时期，做到了浴火重生、凤凰涅?。

　　2012年春节，双汇集团总部大楼悬挂出一幅巨型春联，上联是：经风雨，见彩虹，我们同舟共济；下联是：抓质量，保安全，双汇破浪前行。这也预示着新的一年，作为国内肉类行业的龙头企业，双汇将继续龙腾四海，乘风破浪。

　　2012年是中国农历龙年。巧的是，双汇集团掌门人万隆属龙，今年是他的本命年。作为双汇品牌的缔造者，他见证了双汇的发展与腾飞，也与双汇共同经历了危机与起伏。

　　产业链上游引发的劫难

　　一位农业专家曾在网上这样评论：在食品安全控制上，中国很少有能够得满分的企业，能得90分的寥寥无几，而双汇集团是一家能够得95分的企业。遗憾的是，2011年的“3·15”，这一板子恰恰打在了双汇身上。对于双汇来说，这场由产业链上游引发的劫难令它损失惨重。

　　令所有人诧异的是，双汇没有因为这场关乎食品安全的危机而垮掉，反而迎来了一次腾飞的新机遇。双汇集团2010年销售收入超过500亿元，尽管2011年受到了“3·15”事件和高通胀双重影响，双汇集团的销售收入却依旧超过500亿元，这不得不说是一个奇迹。

　　见证奇迹的时刻，不得不提到双汇品牌创始人、双汇集团董事长万隆，正是他的睿智、果敢带动双汇走出困境并创造辉煌。

　　在世界肉类行业，国外同行曾经送给万隆一个外号“中国屠夫长”；在国内，开创中国肉类品牌的万隆则被称作“中国肉业教父”。

　　在中国企业界，双汇是第一个中国肉类品牌，也是诞生于中国的民族品牌。双汇集团曾经名列中国500强企业第160位，掌门人万隆因此成为受人关注的公众人物。人们大多只关注他身边的鲜花和光环，却很少有人知道他早年丧父、兄弟靠捡煤核为生的贫寒经历。

　　青年时期，他报名参军，成为一名铁道兵战士。当兵复员后，他没能像其他战友一样进入政府部门，而是被分配到漯河肉联厂工作。

　　漯河肉联厂是双汇集团的前身，始建于1958年，由于体制、市场等原因，直到1984年，这个国营小厂连续26年亏损，期间不但没向国家上缴一分钱，反而背上了沉重的债务包袱。当年，漯河肉联厂资产只有468万元，累计负债却高达534万元，企业已经走到了资不抵债、濒临倒闭的边缘。

　　亏损累累的肉联厂该怎么办？这是当时很多人心中的困惑。为了适应新的外部环境，使肉联厂能够生存下去，作为承包制改革的试点单位，漯河肉联厂进行了一次民主选举，44岁的职工万隆被推选为厂长。谁也没有想到，万隆使这个名不见经传的地方肉联厂迎来了跨越性的转机。

　　一晃28年过去了，在万隆的带领下，当时名不见经传的漯河肉联厂发展成为中国最大的肉类加工基地，并开创了中国肉类的第一个品牌——双汇，双汇集团也成为社会公认的中国农产品（000061）加工龙头企业。

　　不仅如此，双汇集团还率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。

　　在双汇集团的发展史上，也曾经遇到过不少的危机与困难，如同刚刚度过的“3·15”事件一样。成功的背后，万隆和他所领导的双汇集团付出了何等的艰辛，常人不得而知。

　　面对这样的危机，作为双汇品牌创始人的双汇集团董事长万隆会没有一丝怨言和愤懑吗？万隆并不讳忌笔者的提问话题，笑答笔者：“不经历风雨，哪能见彩虹？”

　　引进文化型公关高管

　　的确，面对危机，双汇集团总能坦然应对、化险为夷。并且在每一次危机过后，双汇集团总能把压力化作动力，使双汇的事业攀上新的顶峰。

　　引进文化型公共关系高管是“3·15”事件后万隆带领下的双汇顺应现代企业管理、积极应对危机、开放招揽人才的重要举措之一。临危受命，带动双汇一步步走出舆论危机的刘金涛是一位作家，原在北京工作，双汇集团所在地河南省漯河市是他的故乡。去年“3·15”事件发生后，刘金涛通过双汇集团的高管选拔程序，以总分第一名的成绩被任命为双汇集团主管公共关系副总经理，成为双汇集团高管团队的新鲜血液。当时，双汇集团正处在最艰难的时期，上任伊始的刘金涛就用实际行动为双汇走出危机交上一份满意的答卷。

　　刘金涛告诉记者，“3·15 ”事件发生后，尽管事件源头出自农业产业链的最上游，但是作为生产加工企业的双汇集团不推诿、不抱怨、不退缩，视新闻监督为帮助，积极采取整顿管理队伍、不惜成本实行生猪头头检测、引进中检集团为第三方监督机构、开放式办工厂、设立食品安全教育警示日、企业全员法制培训等措施，严抓食品质量，确保双汇食品安全。在事件发生仅仅三个月后，双汇集团的生产经营转入正常。

　　双汇的“浴火重生”被新闻界、企业界视为一场奇迹，有专家评论说，双汇应对危机的举措堪称近年来的经典之作，值得学界研究。

　　不过刘金涛却认为，使双汇屹立不倒的真正原因是过硬的产品质量。事件发生后，全国将近260座城市对双汇产品进行了抽检，均没有检出瘦肉精，这得益于双汇多年来一直坚持的生产过程严格检测，用万隆的话说，就是“收购的是带毛的猪，卖出去的却不是带毛的肉”。

　　刘金涛还告诉笔者，如果仅凭肉眼不能判断农民交售的生猪有问题，双汇通常的做法是先把生猪收购到厂里，通过多道科学的检测判断生猪质量是否有问题，对有问题的生猪按照国家规定进行无害化处理，仅此一项，双汇集团每年就要支出上亿元。“双汇宁愿在经济上受点损失也要确保向消费者供应放心肉，这就是要体现我们企业的社会责任。对于双汇产品的品牌价值而言，由无害化处理带来的损失不算什么。”刘金涛说。

　　“批评也是帮助”

　　对于万隆来说，2011年有两个日子让他终生难忘：一个是3月15日，另一个则是5月15日。

　　2011年的5月15日上午，离“3·15”事件的发生正好两个月，本着对食品安全问题的高度重视，中共河南省委书记、省人大常委会主任卢展工率队来到双汇集团，直接深入双汇集团的生产车间实地调研。

　　虽然过去了大半年，但卢展工书记到双汇视察的情形，万隆董事长至今记忆犹新。上午9时30分，卢展工书记走进生产车间，察看了关于“瘦肉精”在线头头检测系统。万隆向卢展工书记介绍说：“在瘦肉精事件发生之前，我们对生猪是按标准抽检，从3月16日起，为了严防问题猪流入生产加工企业，集团痛下决心，改瘦肉精抽检为在线头头检验。”当卢展工问到“头头检有多少程序，要增加多少成本”时，万隆回答道：“检测一头需要三种试剂，大约15元，按一年屠宰近2000万头生猪计算，全年将增加3亿元瘦肉精检测费。”

　　卢展工告诉双汇员工：“筑牢食品安全防线，我们要不惜代价。头头检虽然增加了很大投入，但食品安全就更有保障，这个决心下得好！一定要严格认真执行，切实有效做到头头检，让消费者放心。”

　　随后，卢展工还察看了双汇集团生猪综合检验计算机管理系统和质量技术检测中心，并来到双汇大厦主持召开了座谈会。卢展工特别强调，民以食为天，食以安为先，安以质为本，质以诚为根，我们一定要以对人民群众高度负责的精神，严把食品安全关，让广大群众吃上放心食品。

　“卢展工在座谈会上对双汇集团的应对和整改工作给予了充分肯定，并对双汇集团的发展寄予了殷切期望。”万隆告诉笔者，“卢书记指出，在应对‘3·15’事件的过程中，双汇集团经受住了严峻考验，经历了血与火的洗礼，双汇集团在应对和整改过程中的把握和处理是比较好的，好就好在不推诿、不埋怨、不气馁。不推诿就是能够正视自身问题、不推卸责任，不埋怨就是不埋怨别人、不怨天尤人，不气馁就是遇到挫折不灰心丧气、关键时刻能够顶得住不懈怠。好就好在敢面对、敢揭短、敢担当。敢面对就是敢于迎着问题上而不是绕着矛盾走，敢揭短就是有什么问题就主动查找什么问题、积极解决什么问题，敢担当就是勇于改进工作、承担社会责任。卢展工还满怀深情地送给双汇两句话，一句是来之不易、倍加珍惜；另一句是痛定思痛、再创辉煌。这两句话，我们一直铭记不忘，并将作为双汇发展（000895）的工作准绳。”

　　从3月份到年底接待12万人次消费者

　　万隆还告诉笔者，卢展工到双汇集团调研后，双汇68000名员工备受鼓舞，从3月份到年底，双汇集团设在全国各地的工厂共接待12万人次的消费者和媒体参观生产线，亲眼目睹双汇严格的检测检验和生产加工流程，看到了一个真实的双汇。与此同时，受到影响的市场逐步恢复，八九月份的日销售额达到1.8亿元，双汇发展（000895）的股价也由56元攀升到80元左右。

　　“3·15”食品安全的风波，对整个行业都是一场巨大的冲击，引发全社会对食品安全的关注。国家对食品安全加大整治力度，引发肉类行业的变革，肉类加工企业都在经受着一场前所未有的考验。在迎接考验的同时，双汇也迎来了发展的又一次机遇。

　　根据国家发布的《食品工业“十二五”发展规划》要求，在产业布局上提出了不再新建生猪年屠宰20万头以下的企业，限制年生产加工3000吨以下的西式肉制品加工企业。党和国家对食品的高度重视、政府部门对食品企业的监管更加严格、消费者维权意识的大幅提高，将使大批不具备资质和技术条件的私屠乱宰退出市场，为双汇集团等大型的食品企业提供了更广阔的市场空间。食品行业的门槛的提高，有利于大企业的发展和肉类工业的整合。从经济角度而言，这是双汇的另一种收获。

　　“批评也是帮助，会让企业更健康、更强大，双汇感谢媒体的帮助。虽然我们已经走出这场风波，但今后食品安全永远是我们的生命线，永远是我们全体员工高度关注的焦点，要切实抓质量、保安全，走出一条安全规模型发展的新路子。不论任何时间，凡是遇到安全问题，决不让步。”万隆对笔者说。

　　万隆的“最大心愿”

　　风云激荡的2011年，双汇人用过硬的产品质量为其重新腾飞画上了圆满的句点。展望未来，双汇又将有怎样宏大的发展规划与布局呢？

　　万隆告诉笔者，他曾经有三个心愿，一是开创中国肉类品牌；二是把双汇建成中国最大的肉类加工基地；三是把双汇打造成具有国际影响力的品牌。如今前两个心愿都已经成为现实，双汇正在不断努力，争取实现他的第三个心愿。

　　2011年12月10日，双汇集团投资建设的南昌双汇正式投产。南昌双汇是双汇集团在华东南区建设的第一个项目，总投资12亿元，占地面积470多亩，年屠宰生猪能力200万头，年生产肉制品13万吨，年销售收入50亿元，可解决3000到4000人就业，带动20万农户生猪养殖。

　　双汇还在国内现有肉类加工技术上实现了创新。南昌双汇和即将投产的郑州双汇率先实现了主要设备机器人（300024）屠宰，一举改写了中国千百年来人工屠宰生猪的历史，实现了8项屠宰工艺技术重大创新、12项国内领先技术，这些技术设备在国际上也属于一流水平。南昌双汇投产当天，中央电视台在晚间的《新闻联播》节目播发了这条新闻。

　　大力引进国际先进设备和技术，应该理解为双汇走向国际化的重要步骤。对此，万隆向笔者明确表示，双汇集团要完成三个转变：一是产品由高、中、低档全覆盖向中高档转变，这是调整结构需要逐步实现的；二是双汇由过去速度效益型向安全规模型转变，今后我们做企业，首先是安全，但规模不能忽视，规模也是竞争力；三是把双汇发展这个上市公司做大、做强，把双汇集团做成控股公司、国际化公司，使双汇发展向国内专业化大而强转变，使双汇集团由中国企业向国际化大公司转变，使双汇的产品质量国际化、管理国际化、市场国际化、品牌国际化，全面走向国际，成为具有国际竞争力的双汇。

　　万隆认为，以上三个转变，是双汇经历“3·15”之后的战略调整，是双汇今后的发展方向，双汇将不遗余力推动三个转变的实现，使双汇的产品竞争力更强，发展速度更快，使双汇更安全、更健康、可持续。

　　“十二五”期间，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，力争实现肉类总产量达到600万吨，销售收入突破1000亿元，将双汇集团发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。
 

本篇文章来源于 中国企业报