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猪场接班之我见

来源:互联网
日期：2012-03-16
编辑：admin
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《农财宝典》（畜牧版）2011年第10期做了一期关于猪场接班的报道，说是随着我国养猪规模化程度越来越高，中国养猪业也培育了不少隐形富豪（文中称为“猪一代”）。现在“猪一代”年华渐逝，养殖场开始面临传承的难题了。“猪二代”却未必全都那么乐意“子承父业”……

谁来接班，怎样接班——这在业内一直是个秘而不宣的话题。《农财宝典》敢抛出来，算得上“嗅觉灵敏”，不过大抵就只能点到即止。这毕竟不是一道数学题，没有公式可套，也没有放之四海而皆准的规律可寻。

其实，绝大多数猪场老板正值壮年、中年，若说接班问题迫在眉睫，有些为时过早。更准确地说，大多猪场应该处在物色接班人、培养接班人的阶段。这其中，我认为有三个问题要弄明白，即愿不愿意、敢不敢、行不行？

愿不愿意

为什么有些“猪二代”不大愿意接班？我简单归纳为三大原因：其一，养猪的社会地位依然不高，虽然已经不怎么被歧视，但也没怎么受人尊敬；其二，猪场规模不大，年出栏数在5万头以上的猪场没多少家，而且土地、资金、环保都是猪场的阿喀琉斯之踵，想做大又太难了，一犯错误没准就被市场淘汰了，“猪二代”要不觉得接过猪场也“英雄无用武之地”，要不就缺少勇气、自信，担心把父辈辛辛苦苦创建的家业毁在自己手上；其三，两代人处于截然不同的社会背景与发展环境，代沟中的管理冲突、经营思想的碰撞、天赋与兴趣的差异，其中产生的矛盾往往难以调和。

《农财宝典》在文中提到，即便儿子肯接班，也未必心甘情愿。有些是初中毕业，因为“没有选择”，只能回家养猪；有些是出于“帮父母分担猪场压力”，最终挑起了猪场重担，但自己的梦想却在他处。当然，也有人看中养猪业的商机，甚至舍弃别人看上去挺光鲜的工作，心甘情愿继承家业，准备大展拳脚……

据我了解，有些猪场老板并不强求子女继承，觉得养猪是个粗活，出去当公务员、科技创业、资本运作等，那才光鲜。若是这样，一切还好办！就怕有些猪场老板认死理，从心底渴望把自己未能完成之伟业强加给下一代。方式甚至有些简单粗暴，“谁让他是我儿子？子承父业，天经地义！”抱有这种想法的猪场老板恐怕也不在少数吧——这部分猪场老板，多为上个世纪50年代或者60年代出生的人，普遍有着传统的“皇权”和“父权”传统，他们很难明白为什么放着好好的猪场老板不做，非要从零开始。

我之前听说过这么个故事，业内某老板，想让独生女接手自己的事业，他女儿却态度决绝地表示“没兴趣”。一开始，这老板不仅拟定攻坚策略，还动员一切能动员的亲戚朋友，天天旁敲侧击、苦口婆心、软硬兼施地做思想工作。结果坚持了两三年，愣是改变不了女儿的初衷。最终他选择了妥协，尊重女儿的决定。据说他已经在物色职业经理人了，为此还作出一系列管理变革，扎实推进合并重组，企业这两年的发展速度相当快。

强扭的瓜不甜！猪场老板有必要想清楚，是否应该尊重下一代职业选择的自由？是否除了继承之外，别无他路可走？尝试去区分、去理解下一代和父母在心理上的差异才是妥善解决这一问题的关键。

敢不敢

《农财宝典》列举的一个例子很有代表性。某“猪二代”科班出身，2006年毕业就马上投入家里的猪场工作。按理说应该很快就可以在猪场大展拳脚。然而他父亲始终主导着猪场的运作，像进料、卖猪等关键环节，还是他父亲说了算，而且丝毫看不出有放权的意思。他则很难真正把自己的想法贯彻到具体实践中。

这里再?唆一下，所谓“接班”包含两个方面：一个是以产权为基础的经营权，一个是净财产为基数的财富。毫无疑问，在交接的过程中经营权比财富重要得多。有专家就指出，财富与权力的转移过程，本身是企业及家庭最脆弱的时期，如果处理不当，将危及企业和家庭的进一步发展，更甚者会使二者同时衰弱和解体。

这也是上面那个例子的症结所在！老爸因为确信儿子尚不具备独当一面的能力，所以不轻易放权。至于“不舍得放手自己拉扯大的猪场”倒在其次。

我有接触过一些老板，他们对年轻一代评价得最多的一个词就是“浮躁”，甚至还有更加尖锐的，“说起来口若悬河，头头是道；做起来一无是处。”现在养猪业面临的内外环境正在急剧变，短期内就要让“猪二代”全盘掌控，去应对莫名其妙的猪病、上串下跳的猪价以及不期而遇的政策风险，确实不大现实，猪场老板有顾虑是正常的。

因此才会出现这样纠结的对话：

“我想把猪场公司化，必须做财务预算，建立管理机制。”

“不行。我以前一直都这么做，也没出啥差错，没必要折腾。”

“我想给工人升工资，这样能够提高工人的工作积极性，也不容易让别人撬墙角。”

“不行。大家都给这么多，我们也没必要给太多。”

“我想扩场。”

“不行。你的经验尚浅，我又顾不上，还是要稳妥点好，以后再说。”

……

这就是理念不同！“猪二代”比第一代进步了很多，他们有更宽敞的信息来源，有更先进的经营理念，也更重视知识的力量。这个必须意识到。“猪一代”跑去养猪可能只是单纯为了脱贫，因为赶上养猪业发展的黄金时期，才把猪场越做越大。而“猪二代”已经是有产阶级，他们会对猪场有更长远的规划。“猪一代”如果什么都要抓，而没有用心去倾听下一代的想法，培养下一代对这个行业的兴趣，可能也会大大打击“猪二代”的积极性。

所以说，适当放权也是一种智慧。

行不行

这是一个关于怎么让“猪二代”顺利接班的问题。

方太集团创始人茅理翔处理企业继承的问题，至今被企业界奉为经典。他儿子茅忠群一开始就对他父亲开出条件：第一，必须跳出以前，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进入；第三，关于方太方向性的决策，要由他说了算。为此父子俩有过争吵，最后茅理翔觉得或许行得通，试试也无妨，就妥协了。事实则证明茅理翔、茅忠群都对了。方太也非常成功地完成了家族发展史上的一次重要交接。

茅理翔后来还办了学校，为家族企业培养接班人。他鼓励家族企业的交接班要“大胆交、坚决交、彻底交”，但又提出“带三年、帮三年、看三年”的成功接班法则。看得出，他在接班这个问题上远没有那么干脆，估计也是一度相当纠结。

作为改革开放之后崛起的第一代猪场老板，如果猪场发展得还可以，肯定还是希望子女能够继承家业。“起码自己在这一行摸爬滚打那么多年，无论经验、人脉、技术，都能帮上忙。”

但是，这个继承无疑是有条件的！如果“猪二代”不具备能力，也看不到潜力，或根本就没有兴趣，最好的选择其实还是给下一代留下资产——把猪场卖掉，这总比亏掉要好。当然，这在很多人看来是下策了。

这个所谓的“能力”，我认为可以当作猪场老板衡量行不行、是否彻底交权的标准，以及如何培养下一代的指引！第一是定战略，现在资本大鳄陆续进入养猪业，未来竞争肯定会更加激烈，这个方面如果没有一个相对强的优势，猪场做不大，也做不强。第二是带班子，有位饲料企业的老总跟我提到，企业拥有稳定的工人团队，也是一种核心竞争力。猪场招工难的问题已经凸显出来了。何况猪场要做大，没有专业、稳定的团队，怎么可能？第三是市场化运作，现在大多数猪场依然跟不上市场变化，反应要慢一拍，也没有充分地参与到市场竞争当中。整个生猪产业正处于转型升级的过渡期，终有一天会被卷入市场经济的大潮当中，尽早市场化非常重要。第四专业技术，“养猪也是个技术活。”这句话应该不算夸大其辞。“猪二代”要成功，不能光凭满腔热血，必须懂得养猪的每一个细节，甚至技术水平要能赶得上动物营养、疫病防控方面的专家，这个也要求“猪二代”必须谦虚、好学、上进。

有人问，如果经过这些检验，发现“猪二代”确实不适合这些行业，但“猪一代”又不愿意卖掉猪场，能不能引进职业经理人呢？我的回答很简单：多半行不通，至少十年八年内没啥希望。理由是：这是在中国，而且这是中国的养猪业！

如果家有几个子女，都乐意接班又该怎么办？那就只能“跑马当中识别好马”了，老爸去制定一定限度的竞争规则，看谁能够脱颖而出。这其实也是个说不透的话题，留待大家理论结合实际，认真思考吧。

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