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农牧企业集团管理：机遇、困境与突围

来源:互联网
日期：2011-04-15
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农牧企业集团管理：机遇、困境与突围

文?华南农业大学广东农业企业发展研究中心万俊毅教授

《中共中央、国务院关于积极发展现代农业扎实推进社会主义新农村建设的若干意见》（2007）开篇指出：农业丰则基础强，农民富则国家盛，农村稳则社会安。农牧企业集团根植农村，是农产品效益最大化的纽带，对推进农业和农村经济结构战略调整，提高农业整体效益、农民增收有重要作用。

但因农牧企业自身的特殊性，农牧企业集团面临产业链利益难以平衡、经营风险集聚等行业困境，在发展中也出现战略管理错位与企业愿景不明晰、组织结构机械化、企业文化缺位等问题。农牧企业应做好企业战略定位，强化完善产业链发展，冷静对待多元化，突破农牧企业集团发展的困境，助益我国农牧业和农村发展。

1 农牧企业集团发展的宏观机遇

随着中国社会主义市场经济体制的日渐完善，在市场经济大潮中成长起来的农牧企业集团积累了丰富的管理经验，正面临着快速发展的宏观机遇。

1.1 政策环境日益优化

长期以来，中央政府十分重视“三农问题”。继1982年起连续５年出台“涉农”中央文件之后，2004年开始，中央连续六年发布“涉农”的一号文件，这十一个文件解决了农村发展的体制障碍，强调给农业要反哺，要求对农村多予、少取、放活，给予农村优先发展地位，使农牧企业发展有了良好的大环境。

2000年，政府在明确提出扶持产业化龙头企业之后，接连出台了一系列落实到位的惠农措施，如取消农业税、给予粮食生产和生猪生产直接补贴等；各级政府本着贯彻“扶持龙头企业就是扶持农业、扶持农民”的政策精神，在用地、信贷、财政、税收、出口和直接上市融资等方面给予农牧企业倾斜性的扶持政策，农牧企业成长的政策生态不断得到优化。

1.2 农牧产业发展迅速

自1978年中国率先在农村推行经济改革政策以来，30多年来中国的农村发生了翻天覆地的可喜变化，中国包括广东的农牧产业获得了迅速发展。以当年价格计算，1978年中国农业总产值为1117.5亿元，牧业总产值为209.3亿元；2008年农业和牧业的总产值分别是1978年的25.1倍和98.3倍。1978年广东省的农业产值为59.56亿元，牧业产值为15.98亿元；2008年广东农业和牧业的产值依次达到1481.69亿元和967.91亿元，分别是1978年的24.88倍和60.57倍。农牧产业的快速发展为农牧企业集团提供了成长的沃土。

伴随着实际收入水平的上升，中国居民的生活水准日渐提高，对农牧产品的需求不断增加。以植物油、鲜奶和家禽等产品为例，2008年我国城乡居民家庭平均购买量为10.27千克、15.19千克和8千克，分别为1990年的1.6倍、3.28倍和2.34倍。城乡居民对农牧产品不断增强的购买力，扩大了农牧企业集团产品的市场容量。

1.3 规模农牧业趋势展现

随着农业产业化经营制度的建立、发展和完善，农民非农就业机会的增多，以及土地流转政策与措施的到位，农民丰产不丰收的增收困境与农牧业经营面积零碎化现象等问题得到消除，规模农牧业的发展趋势日益显现。据统计，2007年中国规模以上农产品加工企业达10.4万家，比2006年增加近9000家。

不仅如此，就生产过程本身来看，规模农牧业的生产成本要低于分散经营的成本。以饲养每头猪的产品成本与天数为例（见表1），规模养猪的生产成本低于散养生猪的成本，规模养猪的平均每头猪饲养天数大大低于农户散养生猪的天数。2007年生猪规模养殖的比重达到48%，比2006年提高5个百分点。规模农牧业的优势奠定了农牧企业集团发展的内在基础。

表1 全国饲养每头猪的产品成本与天数

项目	单位	生猪		规模养猪		农户散养生猪
项目	单位	2007年	2006年	2007年	2006年	2007年	2006年
总成本	元	1029.6	755.7	1000.5	729.1	1058.6	782.1
其中人工成本	元	120.2	117.3	63.9	59.6	176.5	175.1
平均饲养天数	日	156.0	160.0	139.0	141.0	173.0	179.0

资料来源：中国农业年鉴，2008，第281页。

二农牧企业集团管理面临的行业困境

纵观每一个农牧企业集团的成长历史，不难发现，无不是一部冲破行业困境的奋斗史。具体说来，农牧企业集团管理面临的行业困境主要有：

2.1 自然灾害与疫病疫情频繁发生

由于农产品生产周期较长，且难以摆脱不可控的自然力量作用，自然灾害和疫病疫情始终困扰着农牧业的生产经营。以自1990～2008年间受灾面积最少的2005年为例，中国农业遭受旱灾、洪涝灾、风暴灾、台风灾和低温冻害等自然灾害的成灾面积有38818千公顷，占当年全国耕地总面积130039.2千公顷的29.85%；另外，2005年农作物病虫害总体偏重发生，发生面积342840千公顷次，比2004年增加16535千公顷次，损失粮食5910万吨，棉花135万吨，油料177万吨；近年来，动物重大疫病疫情有禽流感、口蹄疫、高致病性猪蓝耳病、猪瘟等，成为影响畜牧业发展挥之不去的阴影。自然灾害和疫病疫情影响到农牧产品的产出量，进而影响到农牧企业集团的原料采购数量，致使企业的生产加工能力难以稳定。

2.2 农产品原料价格大幅波动

与多数工业品仅仅遭遇市场约束不同，农牧产品的生产与加工始终遭遇自然风险和市场风险的双重约束。近些年来，农产品原料价格大幅波动，但是受市场竞争、消费预期和非原料成本刚性等的制约，农牧企业的产成品难以根据原料价格随意调整。农牧企业盈利并不容易，发展步履维艰。很多农牧企业的经营是“赔一年挣一年，凑凑合合又一年”。这就给农牧企业集团的生产管理带来极大挑战。

2.3 利益机制不完善

在遭遇行业风险如存在自然灾害与疫病疫情的情形下，农牧企业集团必须转移产业链上其它环节的利润来弥补生产阶段的损失，而这只有具备实力的农牧集团才能做到。如2003年上半年受“非典”影响，温氏集团亏损1.82亿元，但合作农户的毛利累计为1.41亿元；无独有偶，如2004年禽流感肆虐的几个月，不少企业取消了与农户签订的收购合同，而新希望集团以损失1.5亿元的代价坚决执行合同以保障合作农户的利益。农牧企业集团与合作农户是唇亡齿寒的关系，农户利益难以平衡可能动摇企业发展赖以支撑的农户基础。

2. 4 产品质量不易保证。

由于农牧产品产业链长，从“田间到餐桌”涉及生产、加工、流通等环节，且农牧产品的生产环境复杂、质量标准规范性差，加之中国农业生产的组织化程度仍然有限，分散化农户生产仍很普遍，极易导致在农牧产品生产、流通、销售的各个环节都可能出现信息不对称现象，且发生农牧产品质量安全事件后的责任不易追溯。信息不对称导致市场对农牧产品质量安全的逆向选择。另外，由于大多数农牧产品都具备经验品属性和信任品属性，而这类质量信号很难通过市场进行有效传递，即农牧产品质量安全具有质量隐匿性和效果滞后性等特点，这加大了农牧产品质量安全的隐患。农牧产品质量安全事件一旦爆发，就足可以给某个特定的行业带来重大的灾难，“三聚氰胺”给中国奶业的破坏性冲击就是一个例证。

2.5 经营风险集聚

农牧产品的生产和加工可以小规模进行，一些种植和养殖业务还可由分散的农户经营，这表明农牧行业的进入壁垒比较低。但从事农牧产品生产的经营投资往往具有资产专用性，如养鸡设施不能用来养猪，加工大豆的设备不能用来萃取蔗糖等，这使得资本退出并不容易，即退出壁垒较高。进入壁垒低，退出壁垒高，极易诱致农牧企业的经营风险集聚，无疑给农牧企业集团的科学管理增添了难度。

三、农牧企业集团管理不易解决的问题

农牧企业集团容易出现集团管理常见的问题，如与集团多层级组织伴生的管理信息传递失真、母公司与子公司的权责利关系不易理顺、管理层的激励与约束措施难匹配致使的代理成本不菲、民营农牧企业代际传承不畅、国有农牧企业人才流失等。除这些管理问题外，由于所处的行业特性，农牧企业集团管理还容易出现一些特殊的问题，如短期生产波动可能削弱核心企业价值观、供应链各环节的管理不易到位、关键相关者的利益难以平衡等。

3.1 战略管理错位与企业愿景不明

农牧企业集团有许多关键的利益相关者，肩负着时代赋予的使命，必须兼顾企业利益与社会公共利益的平衡，决不能唯利是图。因此，农牧企业集团需要有切实可行的战略性计划、组织持久信守的核心价值观和振奋人心且清晰的愿景陈述。然而，由于中国多数企业是靠胆量博取市场机会、靠关系赢得政策机会、靠运气捕获产业机会发展起来的，走的是战术化生存之路，缺乏核心价值观和企业愿景，企业发展轨迹恰如柳传志所形容的“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。对于不少农牧企业集团来说，特有的行业困境使企业生存不易，更妄谈制定与时俱进的战略性计划和坚守广泛认同的核心价值观。

3.2 组织结构机械化与总部集权过多

农牧企业集团都有规范的组织结构，对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式都界定得非常清楚，整体属于机械型组织。这样便于集团控制，适合于实施成本最小化战略的农牧企业集团，但显然不利于企业开展各项创新活动。

对于许多农牧集团来说，存在多级法人，子公司和孙公司数量多，管理层级多，除管理协调成本和代理成本高以及管理信息传递失真严重外，还容易出现“集团不团”和“母不认子”现象。另外，农牧企业集团多选择总部集权过多的权力分配方式，控制成本以应对行业困境和监管不力，力求多企业的正向协同效应。但是，从理论上看，农牧企业集团选择有机型组织结构可能更为合适，应该更多地使用授权团队的生产方式开展经营，对子公司更多制度分权和管理授权，扩大管理幅度，减少命令层级。

3.3 家族化用人倾向与管理团队粘性

家族化用人倾向导致农牧集团难以留住有突出经营能力的人才。即使在农牧集团的高管团队中不乏能人，但由于团队成员基本固定，出现管理团队粘性现象，即团队太成熟以致缺乏必要的冲突，决策中的群体思维与群体偏移现象并不鲜见，缺少持异议者，决策质量难以提高，进而影响农牧集团的经营活力。

3.4 多元化冲动

很多企业在市场化进程中，发展浮躁，不考虑自身发展的长远目标，如同“游击队”，缺乏具有核心和支柱作用的业务作为“根据地”。不少农牧集团企业还进行非相关多元化，比较成功的案例有新希望集团涉足银行经营等，但更多的案例是追求“大而全”的过度扩张，主营业务不突出，盲目跟风进入不熟悉的经营领域，结果反受多元化之累。

3.5 企业文化缺位与管理创新不足

行业困境给农牧企业集团的经营管理带来极大挑战，许多农牧集团不得不选择物质化的生存方式，忙着投资，忙着营销，重产品生产，轻文化建设。企业文化缺位的外在表现有：企业识别形象“土气”、产品包装看上去不顺眼、品牌推广不力、容易陷入广告误区等。文化缺位的内在体现是：战略管理错位、核心价值观缺乏、愿景不明、企业家精神缺失、创新动力不足等。文化缺失严重的农牧集团，不但管理创新不足，还容易出现“感恩”文化、“嫡系”之外无信任、缺乏讲真话的氛围等病症，危及到集团的有效管理甚至破坏到企业的持续经营。

四、农牧企业集团的管理突围

农牧企业集团若要在行业和管理困境中突围，必须认真审视自身的发展状况及市场行情，做好企业战略定位，打造企业核心品牌，同时在集团管理中理清关系，真正发挥提高农业整体效益，促进农民增收的作用。

4.1 明晰企业愿景、做好战略定位

农牧企业存在的理由和目的是什么？把这个问题思考清楚，农牧集团才可能有持久信守的核心价值观、生动逼真的使命陈述和激动人心的明晰愿景。企业愿景明晰了，需要核心价值观支撑，更需要保障核心价值观的不变与完美。要像通用的前CEO韦尔奇那样，不惜解雇好几位业绩突出但与通用价值观不一致的人才，以维护通用价值观的完整性和纯粹性。农牧企业必须做到义利兼顾，在保证企业健康经营的前提下热衷慈善事业，如“为耕者谋利、为食者造福”的新希望集团倡导和践行光彩事业，不仅给新希望集团树立了良好的社会公众形象，而且促进了企业的顺利发展。

农牧企业集团制定战略时，需要特别注重对环境、市场、产业、竞争的调查分析，把企业实际、外部环境、未来发展、产业前景等客观现实结合起来作为战略决策的依据。集团战略管理所要解决的，不是如资金管理、人员配备和营销策略等具体事情的管理，而是聚焦企业的事业定位、发展方向和竞争策略等关系到企业集团全局性和根本性的问题。

4.2 赋予结构柔性、注意适当分权

机械型组织结构有其优点，便于管理的控制，但农牧企业面对的经营环境复杂，组织结构过于机械化，不利于企业的生存与发展。因此，有必要赋予组织结构一定程度的柔性。但是，必须注意不能柔性过度，不然管理协调成本和代理成本高企，容易出现内部人控制问题。可以考虑把各类授权团队嵌入到集团的科层组织中，既赋予结构柔性，又便于管理控制。

集团总部与子公司的关系处置一直是企业集团管理的难题。母公司集权过多，导致控制得过死，分公司经营决策失去灵活性，难以应对行业困境；母公司过度分权，又容易致使子公司的经营不受控制，对产品质量敏感的农牧企业来说决不可取。因此，农牧企业集团结合实际情况，适当分权给子公司。

4.3 强化供应链管理、冷静对待多元化

无论是战略联盟，还是多种形式的一体化，农牧企业集团都必须强化对整个供应链的管理。战略联盟和一体化组织有效运作的前提是各方的利益分配要合理。农牧企业集团要有大局观念，适当地向联盟方和合作方让利。当然，农牧企业集团必须做强做大，才有可能让利于他方。

农牧企业集团应处理好做强与做大的关系，应选择先做强后再做大的策略，而不是相反。惟其如此，就不会有多元化的冲动。即使真要多元化，也是基于核心竞争力提升的多元化。有时，为了提升核心竞争力，可以使用剥离、出售等资本经营手段，做瘦身运动，把业务归核，做强主业，如美国的IBM、GE等。

4.4 革新用人机制、优化管理团队

对于农牧企业集团来说，必须破除家族化用人取向，革新用人机制，形成能力至上的用人观。民营农牧集团要宁肯养家族闲人，也不给其安排岗位。国有农牧集团要任人唯贤，不能认资排辈。优化薪酬制度，形成激励约束相容的薪酬体系。

“流水不腐，户枢不蠹”，管理团队需要处在不断的优化过程中。当然，要维持管理团队的相对稳定，以保障企业战略的执行和企业的正常运营。集团需要强制性地规定多少年之内，管理团队成员进修、培训和换血的最少比例，以免团队停滞不前。对于民营农牧集团来说，尽快选好接班人，有计划地锻炼和培养继承人；在任者不要太过于固守岗位，在合适的时候完成代际传承工作，对企业的发展至关重要。

4.5 重视文化建设、鼓励管理创新

农牧企业集团要把企业文化建设落到实处，不仅要重视表层的物质文化，还要重视中层的制度文化、管理文化和生活文化，更要重视深层的如组织目标、组织宗旨、组织精神、价值标准、伦理规范等观念文化。只有把三个层面的文化抓好，企业文化才能增强各成员的群体凝聚力，提高集团的经营绩效。

在文化建设中，一定要有意识地引导集团形成“无功便是过”，鼓励各类管理创新的企业文化，扎实认真地做好各类操作层面的管理创新工作，如创新企业的风险管理、人力资源管理、财务管理、物流管理、信息管理和伦理管理等措施，促进农牧企业集团早日实现管理突围。

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