陈春花的第七封交流信：落地执行，才有美好

　　2015年半年已经过去，这半年我们大家一起成长的过程，让我深深感受到一些艰辛，一些痛苦，一些变化，这些感受让你我更加紧密地在一起，也让我们加深对自己和对变化的认识。现在无论是海外中心的拆分，山东片联的一体化重组，还是福达计划的深化，新业务平台的组建与合作，每一个变化，都带来阵痛与挑战。可喜的是，接受变化与适应变化，在公司内部已经成为常态，也许一些改变还需要时间去深化，最让我开心的是，大家已经不再拒绝变化和惧怕变化，即便是内心会有冲突，但是行动上提速已经成为文化取向的共识。我们所做的这些努力，市场给予了美好的回馈，这些回馈再一次让我们理解：市场乐见做出改变的公司，而我们让自己成为改变者。

 

　　也正是在2015年过半的时刻，我打算和大家谈谈我最近看到和想到的一些事情，也对半年的工作做一个梳理，明确接着下来我们要走的路。

 

　　始终对变化保持敏锐性

 

　　6月24日《中国企业家》杂志对永好董事长做了一次普鲁斯特问卷调查，第十个问题是“如果您能选择的话，希望让什么重现？”永好董事长的答案是“我希望再年轻20岁、30岁、40岁、50岁，成为90后甚至是00后，当一个新的创业者，在新的格局下，成为‘大众创业，万众创新’的积极参与者，或许再过十年二十年我会有新的格局出现。”看到这个答案，你眼前一定是看到一个这样的人，敏锐地感知这个时代的变化以及永远走在时代前端的人，一个“永远年轻”的人，这也是他被誉为“长青树”的根本原因之所在。

 

　　把永好董事长的“答卷”分享给大家，是想让大家理解到对变化保持敏感性是极其重要的一件事。很多时候，观察那些成功者以及成功的企业，都会发现这个共性的特征。谁能够适应市场的变化，谁就能基业长青。

 

　　5月底我到美国参加女儿的毕业典礼，和女儿、妈妈一起去看了迪士尼的音乐剧“狮子王”，完全被打动和震撼。人偶一体的设计理念独具一格，在剧中的各个角色都有自己的性格化偶像。老狮子王穆法、小狮子辛巴、大管家沙祖、疣猪朋朋、狐鼬丁满以及土狼等都是演员穿着偶装，操纵着木偶边舞边唱。人和偶完全融为一体，感觉上人是偶的魂而偶是人的形，合起来就成了活生生的角色。观看的过程中，一直为迪士尼驾驭创新的能力所折服。

 

　　回放一下迪士尼的发展历程，与变化共舞的能力带领这家企业度过近百年的历史。1920年迪士尼开始投身创业的浪潮，1928年推出世界最早的有声动画片，诞生了米老鼠这个主角，掀起了热潮。随后迪士尼推出了世界上第一部动画长片，白雪公主与七个小矮人出世，直到近一百年后的1990年代，推出世界上第一部数字技术的动画片《玩具总动员》。而在2015年迪士尼推出的真人版《灰姑娘》一样令人瞩目。迪士尼就是这样，始终拥有着同时代作品中最好的视觉体验，最强的创新展示，对文化行业最独特的商业模式打造；融合技术、顾客需求与文化价值的能力，让迪士尼始终走在行业的前端。

 

　　公司如果要持续经营，就需要对变化保有敏锐性，不要认为变化是一个阶段的需求，是某个特定时期的选择。有人曾经问我，“企业转型在什么时间去做比较合适？”我回答说，“企业转型是一个持续性的话题，需要在任何时间去做。”是的，变化是个永恒的话题，没有人可以回避。我们已经持续转型整整两年的时间，现在初步看到了转型带来的效果，到了这个时候已经有一些同事反馈给我建议，是否应该调整一下策略，不要让大家总是在变革中，转型中，这样长期下去，大家会受不了。也有一些同事对于正在展开的更深入的变化，觉得动作太大了，写邮件给我，建议应该缓一缓。我倾听大家的建议，也观察每个区域和部门的行动，觉得有必要与大家明确这个话题的结论，那就是，必须持续变化与转变，因为，停滞就意味着已经落后。永好董事长如此，迪士尼如此，我们更没有理由不如此。

 

 

　　落地实现才是王道

 

　　最近一段时间，有关互联网思维的争论喋喋不休，有人认为必须要有互联网思维，有人认为根本不存在互联网思维，每一种观点的持有者都有充足的理由来阐述各自观点的正确性。因为这些争论，也会有同事和学生来问我的观点，被问多了，我也不得不对此做些思考。

 

　　是否存在互联网思维真的那么重要吗？两年前我要求公司开放平台，做“新希望六和+”，两年后全社会都在谈开放平台“互联网+”，我们开放了自己的平台，展开了与统一方便面、永辉生鲜超市、京东商城、和创科技、佰镒通等等的合作，让我们有机会转型到养殖数据端、食品消费端。而这两年中，你可以看到几乎所有的企业都在开放平台，相互叠加，形成了产业互联网的全新格局。所以核心不在于提出的概念，而在落地实现的效果。与其去纠结概念，不如切实地执行自己的战略选择，集合一切可以集合的资源，回归到市场与顾客的核心价值当中。

 

　　Bill Gross在TED的演讲中讲过两段话，让我印象深刻。一段是他转述拳击手泰森的话“每个人对一件事情都有计划，直到他们脸上挨了一拳。”另一段是“一个团队的执行力，很大程度体现在：它适应客户打在他脸上拳头的能力，客户是真正的现实主义。”在研究和实践中，他发现，团队执行力对于一个成功公司的重要性而言，其关键性占了32%，仅次于“时机”，排在第二位，远高于“商业模式”和“融资”这两个关键因素。

 

　　这里面想表达的含义非常清楚，商业模式，以及对概念和策略的把握的确很关键，但是更关键的是团队执行力，落地实现才是关键，而不是概念本身。

 

　　两年后的今天，我很少在内部再提“新希望六和+”的概念，我更关注和在意这个模式落地执行的情况，策略实现的情况。你可以很骄傲地说“+”这个概念我们早在两年前就提出来了，但是两年过去了，真正需要评价的是结果——实现的结果，而不是概念的超前性，或者概念本身的含义。

 

　　在战略转型中，我们确定了很多策略，各个区域与事业单元还有一些自己细化的策略。这些都是很好的选择和概念，重要的是如何把这些策略一一地落地实现，而不是停留在策略创新或者概念创新中。

 

　　禽肉事业部在最近一年的变化，让我看到执行落地的效果。李兵亲自督促，蒋凯带着团队一点点去抓落实，把事业部与生产工厂，事业部与分销渠道，事业部与合作伙伴，事业部与每一个成员结成一个有价值的网络，持续的执行与落地，让2015年上半年业绩有了大幅提升的成效。看到禽肉事业部的变化，同样说明，一个好的策略，好的想法，只有加上超棒的执行力，才可能获得效果。

 

　　福达计划的推进，让我看到另一个值得骄傲的执行团队。在曹博士的带领下，组合和创团队、片联与区域、经营管理部、饲料管理部、财务与人力资源、信息中心，在大家持续关注和帮助下，以更快的速度覆盖和推进，让公司拥有了更加全面养殖数据及动态把握的能力。

 

　　围绕公司中期三年战略规划的核心山东片联展开了结构重组，邓成带领着山东片联的同事们，克服一切困难，坚定地推行下去，才让我们看到聚焦山东市场基地建设的可行未来。2015年我们设立了一个新的一级部门SHE，把食品安全、环保和健康管理提升到总部高度，维才与龙海带领着新组建部门的同事们，以更高的标准来推进和展开工作。成都片联的稳健发展一直让我欣喜，华北片联2015年上半年取得了超乎预期的靓丽业绩，上半年量利同增，每一个核算单元都在成本、产业价值和有效经营上花功夫，打了一场真正的翻身仗。

 

　　看到上述经营单元所取得的成效，如果分析其背后的原因，都是因为更加注重落地实现，更加贴近市场和顾客，更加关注行动的成效。相反，还是有一些同事没有把落地行动作为根本选择，结果是跟不上公司变化的步伐，无法取得有效的进步，我期待他们做出调整。

联席董事长兼CEO陈春花与管理团队的第七封交流信：落地执行，才有美好

 

　　开放合作是对每个成员的要求

 

　　我刚从德国的PHW集团和法国的Cooperl集团回来，两家公司都是本国最大的肉食品产业一体化的公司，我们有机会与其合作来开发中国市场。PHW集团已经超过80年的历史，在80多年的发展历程中，PHW集团一直本着开放合作的心态去发展自己，给我印象特别深的是，当我走进公司办公楼的走廊去CEO办公室时，在走廊的墙上悬挂的都是与合作方交流的照片，我竟然看到几个月前CEO来我们北京办公室的合影照片。这虽然是一个小小的细节，却可折射出他们具有的开放合作的心态与习惯。

 

　　与法国Cooperl集团交流，另外一个细节给我印象深刻。我们抵达的时候，刚好是Cooperl集团年度最重要的活动，所以董事长和CEO一再道歉不能够全程陪同，我们在最后一天进行了一个会议交流，交流时我才知道他们最重要的活动是合作社的年度千人大会，其中核心合作社成员200人内部交流会。在年度千人2天的大会中，运营班子要能够充分与200名核心成员深入交流，倾听他们的意见和建议，把公司的战略以及近期的规划达成共识。董事长很骄傲地告诉我们说，公司的合作社已经有50年的历史，50年来都是这样的交流与信任。在法国的几天，每天都安排满满的去看各种工厂，最后一个环节是参访Cooperl集团的专卖店，店内的肉食品琳琅满目，在店内工作的店员笑容可掬，他们每个人都承担着多个角色，从与顾客沟通，到后台开发产品，管理仓库以及摆设柜台，看着他们前后台流畅度，知道每一个成员都是在协同高效地工作。

 

　　两家企业的参访和合作交流，也在说明这一点：开放合作是每一个成员都需要做到的事情，从董事长，到一线前台员工，只有每一个成员真正合作开放，才会让组织变成可开放合作的平台，否则组织变革是一句空话。　

 

　　我们成立创新事业平台有半年的时间了，在这半年的时间里，照江带领着几位年轻员工组成的工作团队，再加上与和创科技、佰镒通等互联网公司的开放合作，很快我们具有向“云养殖”，以及食品供应数据化发展的平台与能力。庄悦的“刀客联盟”让我耳目一新，借助于专业技能的合作互动，让“滋生活”有了新的想象空间。崇星与闫博士，用最快的速度，把养猪专业能力在公司内部培育起来，并组合外部的资源，让猪产业的专业化能力得以提升。兴?与希望金融的同事们，设计好系统上线，3月18日正式上线，6月18日突破1亿元融资额，为几百户养殖户或小微企业提供了融资服务，资金完全从互联网平台募集。这些成效有赖于开放与合作，有赖于每个成员理解开放与合作的价值并渗透到自己的行动中。

 

　　从公司内部来看，每个成员的合作开放意识与行动更是同等重要。农牧行业发展的今天，需要以更有竞争力的成本，更可靠的品质以及更加便捷的方式为顾客创造价值，而农牧行业本身的特点，决定了需要在产业链的效率上获取竞争力，而我们本身就是一个选择产业链发展模式的公司，只有内部开放合作，整体效率才有可能获得改善。

 

　　有些时候，也许对外开放合作相对容易一些，因为外部的差异和相对界限，会让大家觉得比较好接受。对于内部而言，一方面因为管理习惯导致的界限隔阂，一方面因为心理契约的障碍，对内开放合作反而显得没有那样容易。几年前在华为参与华为内部培训，让我记忆深刻的是，任正非要求华为高层管理者学会“灰度管理”，我和华为的管理干部们进行充分的讨论。任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”我想其核心，就是要管理者能够协同工作，开放包容差异以达成合作的效率。

 

　　自我批判：恐惧造就伟大

 

　　这句话是我理解华为得到的，原文出处在《下一个倒下的会不会是华为》一书。我之所以和大家谈论这个观点，是因为我们本身也需要用自我批判的眼光来对待我们自己。两年来转型与变革，大部分的阻力都是来自于我们自己，包括我们曾经积累的优势、能力与经验。

 

　　与大家在一起工作的这两年，我总结转型的阻力，其核心都是来自于不肯对自我做出否定和超越，主要表现在四个方面：第一，过于迷恋已有的核心竞争力。30多年公司所积累的核心竞争力－－饲料，所以大家习惯了用饲料的逻辑来判断一切，很多同事习惯于规模与成本之间的逻辑，习惯于依赖行情进行经营选择，但是市场已经发生改变，行业与产业的格局已经从饲料转向食品端，可靠性成为必要条件。两年来我们做出了调整，但是否定自己的确是一件不容易做到的事情。第二，管理者自己已经落伍。无论是行业评价标准的改变，还是互联网技术带来的改变，对管理者能力的要求都发生了根本性的改变，如果管理者不能够自觉地跟上变化，那一定是会落伍的；特别是那些对于新方向、新做法想都不想就直接否定的管理者，那些不愿意学习新知识，增加自己新能力的管理者，一定要自问自己是否已经落伍了。第三，想尽办法避免冲突。改变一定会带来冲突，但是一部分人不愿意面对冲突，所以这些人就尽可能去避免冲突，甚至会为了不冲突做出不改变的选择。第四，恐惧变化。转型的两年中，我们的确做出了很多调整和变化，而且这些调整和变化还在持续中，很多经理人会在交流时问我，我们还需要变到什么时候，我只能回答，变是一个恒久的话题。只有接受变化，主动变化才会保持活力，所以恐惧变化本身是需要超越的。

 

　　不断否定自己，超越自己的确是非常困难的一件事，但这也是今天对于你我的要求，我也知道这是极难的一个要求，尤其是对于那些已经取得过成功的人来说，我们在骨子里的自我认知，恰恰影响和妨碍了我们对于自我的否定和超越，所以我要特别强调这一点。

 

　　回归一线与顾客

 

　　我们面对的最大的挑战，就是不确定性。这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上，互联网更加从深度和广度上加剧了这种不确定。如何识别不确定性，并从不确定性中找到属于我们的价值，是对于今天管理者的又一个要求，其答案是在“现场与顾客”中。

 

　　拉姆·查兰表达过一个很现实的观点，“随着职位越升越高，有些身居高位的领导人对客户需求的理解、对客户体验的把握，已经相当生疏了”。这一点我多少认同，随着总部搬迁到北京，总部功能被强化与系统化，另外一个问题就会浮现出来，那就是总部如何服务一线？如何对接顾客价值创造？在我自己的经营哲学中，顾客是企业唯一存在的理由，顾客是唯一一个可以解雇我们和老板的人，企业如果被顾客淘汰，企业就没有任何存在的理由了。因此，新希望六和命中注定是为顾客而存在的，除了顾客，新希望六和就没有任何存在的理由了。

 

　　作为一家农牧企业，产业链的价值是核心，我们能否让产业链的每一个环节都有价值，我们能否为产业链的成员贡献价值，是检验我们的标准。现在的竞争就是产业链与产业链之间的竞争，就是价值网络的构建与合作，我们确定自己的战略“基地+终端”，就是要形成我们从上游到下游产业链的整体强健，这就是新希望六和生存之本。

 

　　真正能够感知到变化的是一线，真正寻找到变化机会的是与顾客在一起，如果能够回归一线和顾客，就会更早地感知到变化，正所谓“春江水暖鸭先知”。今天的环境与变化，需要我们顺势而为，利用变化，变中求胜。如果想要寻找到解决方案，就要与顾客交流探讨，就要在一线去体验，这不仅能拓展我们观察事物的视角，帮我们判断哪些信息更为重要，帮我们分析如何更好地把握胜机；还能提高我们自己和公司整体的洞察力，更早地发现新的趋势，更好地引领新的变革。

 

　　我希望以顾客为导向不是一句理念或者口号，而是真正落实到我们的具体行动和日常经营中。

 

　　任何一个令人称赞的伟大公司，都是真正为顾客创造了价值，都是源于对“需求的未满足”的认识，这些企业的发展过程就是不断满足顾客需求的过程。为什么在今天传统企业感受到从未有过的压力和焦虑，是因为互联网时代使“人”的感受和体验，变得更加丰富和多样，而新兴企业更能够借助于互联网去满足这些不断被释放出来的需求，如果我们不能够真正去理解和发现顾客需求，我们也一样会陷入焦虑之中，甚至会被淘汰。

 

　　各位看到这封信的时候，2015年的下半年已经展开，新的成长也同样展开，期待我们可以战胜艰难与自我，创造一个属于我们自己的新高度。

陈春花

2015年7月1日