施亮：我们要做壮士不做烈士 -专访扬翔股份总裁施亮

    扬翔的崛起、迷失和强势回归，在饲料业一直是个热门话题。

 

    1995年，施亮从华中农业大学动物医学专业毕业，随即进入广西扬翔股份有限公司（以下简称扬翔）。此后的20年，他与扬翔同呼吸共命运，亲历了扬翔的腾飞、坎坷与王者归来。

 

    扬翔的风雨故事，由扬翔的这位总裁来讲述，再合适不过。在扬翔总部，《农财宝典》-新牧网记者专访了施亮。

 

    九十年代初，小平南巡之后，改革开放已渐入佳境，对创业者来说，处处是黄金。截止1995年，扬翔已发展出了十大产业——饲料、龙眼、糖酒贸易、宾馆、养殖、粮油……

 

    然而，1997年亚洲金融危机爆发，各行各业都受到了冲击，扬翔亦遭遇了困难。这一年，与施亮一起于1995年加盟的100多人竟然走掉了2/3。此时，扬翔决定从十大产业中选择饲料产业着重发展。

 

    九十年代末的养殖业，依然是卖方市场的时代，只要卖饲料，就有钱赚。1998年，贵港扬翔饲料有限公司顺势成立，到2000年时，扬翔实现连续三年饲料销量翻番、利润翻番。2000年，其猪料销量已高达20万吨，雄霸一方。除了正大和新希望之外，当时很少饲料企业能有如此傲人成绩。

 

    然而，基于一种互联网梦想，扬翔涉足软件开发领域，饲料事业放缓发展。

 

    1999年，信息化正开始热门，资金较为充裕的扬翔做了一个信息化项目——条码控制。2001年的时候，包括施亮在内的扬翔核心骨干全部被抽调去搞软件。因此，2001-2007年扬翔的饲料业务基本错过了行业的黄金时代，到2008年，其销量总共才增长20%，而其他饲料企业在那个时期强势崛起。

 

    施亮则很快回到了饲料板块。2004年底，施亮开始担任整个集团（当时是北京和贵港瑞康的两个饲料厂）总监一职，2005年开始又专门负责北京工厂两年，高峰时该厂一年赚了5000万。同年，扬翔投资了三个母猪场，第一批养殖6000多头母猪，为其养猪事业打下了真正的基础。

 

    梦想往往会照进现实，2007年10月以施亮为代表的创业元老，准备回农牧业大干一番。施亮建议，只做好两件事——养猪和饲料。

 

    2007年10月，施亮勇挑重担，担任扬翔总裁。

 

    此时的养猪业已变化极大，养猪规模化逐渐加剧，饲料的竞争已到刺刀见血的阶段。养殖户对产品的要求提高，市场不再是从前的市场。回归之初，扬翔快速发展遇到的人才、技术、管理等挑战很快反映在饲料质量上，客户反弹强烈。

 

    面对此情况，施亮拍着胸膛与公司立下军令状：“给我半年时间，搞不好质量问题，我走人！”

 

    他开始重点抓产品质量问题，半年后，产品稳定下来，市场反映极佳。此后，扬翔猪料一路顺风顺水，发展迅猛，产量从2008年的20多万吨，发展到了2014年的170万吨，分子公司达到26家。

 

    在一群志同道合者的努力之下，扬翔真正实现了王者归来。

 

    回归饲料后的扬翔，逐渐发展出自己独特的战略和战术。其率先掀起的“六元成本风暴”更是让不少饲料企业老板追悔莫及。

 

    扬翔的一大策略，是强调高品质的技术服务。

 

    施亮认为，饲料产品的质量差异化逐渐缩小，如果去血拼价格，扬翔或许没有优势。而即使饲料企业都不赚钱，一吨料让出100元的利润，最多也只能帮养殖户降低2毛钱/斤的成本。如果扬翔依托于服务真正帮养户全程养猪从7-7.5元的平均成本降到6-6.5元，那么即便扬翔饲料的价格高，也会有很多养户跟着他们。故此扬翔便不想走入价格竞争的泥潭，而要大力投入人力物力去发展服务体系，走价值竞争的道路。

 

    扬翔的另一大策略，是大力发展猪场和猪精业务。

 

    其实，早在2008年，扬翔投进免费猪精6000万元，想要以精促料。然而，养户只接受免费猪精，不接受贵的饲料。于是扬翔干脆将猪精业务单独出来发展。2014年2月，全球最大公猪站——亚计山猪人工受精中心落成，在行业中引起高度关注。销售800万瓶，已成为行业的先行者。

 

    此外，扬翔也积极发展“公司+农户”模式。施亮预计，到2016年其“公司+农户”板块可年出栏100万头猪。

 

    面对未来，施亮雄心勃勃，他认为：“只要看准了方向，扎扎实实做到位，都会收到八九成的效果。”

 

    可以预见，在这个激烈竞争的行业，不断折腾、不断创新的扬翔将会越来越精彩。

 

    关于饲料转型：用“产品+服务”打造六元成本

    农财宝典：您如何判断未来养猪业的走势？扬翔推出“六元成本，扬翔领航”,特别强调服务，是基于什么理念？

    施亮：我们内部也曾产生很多质疑，为什么别人那么简单，我们就搞得这么复杂？

    我认为，未来养殖业的竞争主要通过成本来体现，假如养殖户无法把养殖成本降低，就没有竞争力，无法在这个行业生存下去。扬翔希望通过自己的产品和服务，帮助养殖户生存、发展壮大。现在的养猪群体分为三个主流群体，第一个是超大规模的群体，比如温氏、正大、牧原、扬翔等，具有很强的管理优势；第二个是管理300-2000头母猪、以私人老板为主的群体，他们很大的瓶颈是严重缺乏管理，没有真正的团队去干；第三个群体是管理20-100头母猪的以两夫妻为主的家庭农场，他们很缺技术，很缺管理，但是这些人很有责任心。第三类群体的提升空间非常大，在未来还会是主流，预计会发展为100-300头母猪规模，但会被淘汰60%。100-300头母猪的场，如果跟着扬翔走，不一定永远都赚钱，但一定能走到最后，不被淘汰。

    农财宝典：扬翔一方面聚焦家庭农场，一方面也在开发大客户。针对三五百头母猪的群体，你们有什么观点？

    施亮：300-2000头母猪的场，里面有10%-20%的猪场做得非常优秀，其余大部分猪场未来唯一的出路就是找专业性服务公司。国外已经经历过这个过程，进入到委托管理。我们现在有个大客户部，专门做这部分猪场的托管，这是未来的方向。从去年开始到今年，大客户部服务了两广十几个场，猪场整个生产管理交给我们，我们承诺达到指标，但是要用扬翔的料、猪精、种猪、动保，等等。

    农财宝典：以服务带动营销是饲料业非常盛行的做法。扬翔的服务得到了很多行业人士的认可，扬翔的服务有什么独特之处？扬翔如何定义服务的地位？

    施亮：如果没有强大的技术服务团队，很难把产品价值提升。实际上公司的服务在行业里面一直是领先的，这几年公司还做了营销的转型。

    其实在两三年前我们就看到，饲料业一定会走入到价格竞争的年代——互相拼价格、拼促销。两三年前，思考未来扬翔到底走什么路线：我们有自己的优势。第一我们做产品非常强，从未偏离过以猪料为主的核心战略；第二是我们从2004年养猪，储备了大量的技术人才，同时我们在养猪板块还有华中农业大学、中山大学两个科研团队的支撑。他们不是挂靠一下，是实实在在派博士、教授到扬翔任职。有这样一个基础，扬翔如果还是像其他企业一样单单去做产品，很难把市场做起来，所以扬翔考虑先做强，再去做大，先把自己的核心优势做起来，就跟别人就有差异化了。

    农财宝典：据了解，现在猪场对扬翔的家庭农场服务老师认可度很高。你们有什么经验？

    施亮：很多用户是懵懵懂懂的，看不到服务带来的具体变化。现在我要求服务老师必须以数据说话，让猪场老板永远记住数据。要求必须让猪场老板讲得出原来的出生重、产活仔数、MSY、成本是多少，现在是多少。这几个数据不清晰证明还没有做到位。

    以前包括我们自己在内的很多企业搞技术服务都不成功，主要是两个原因：一是当时行业还不具备针对小规模用户开展一对一服务的能力；第二是当时更多的服务方式是假装，巡回一圈给养户讲讲问题，给个方案就走了，而养户很多东西不可能做到。现在扬翔是一对一地服务，服务人员的考核跟猪场成绩挂钩。这种服务是要真正地改变猪场。

    农财宝典：加大服务，企业岂不是成本增加很多？这是否意味着企业的服务成本将转嫁到养殖户身上？

    施亮：今年是一个很痛苦的时期：一，因为散户消亡，竞争更激烈，所以成本压力是这么多年来最大的；二，扬翔的服务也才刚刚开始，还有很多不成熟的地方。成熟需要过程，比如团队技能的提升，数据系统要建立起来，服务的工作流程、方法要规范起来。但假如服务品牌形成了，凡是跟着扬翔的养殖户就能把成本从7 块降到6块，即便是降到6块5，始终是降了5毛。这时扬翔跟某些企业相比，同样的产品价格高100-150元/吨也不用担心。当然，服务要支出费用，所以我们的营销费用就高了。

    很多企业更多地是先把量做大，但是我们感觉未来单单通过饲料给养殖户提升效益、降低成本，是不够的。我们算了一个账，即使饲料企业都不赚钱，一吨料让出100元的行业平均利润，最多能帮养殖户降低2毛钱/斤的成本，这是杯水车薪，差异性很小。所以我们就去整体地帮养殖户把成本降下来：首先要提供好的产品，再加上我们强大的技术服务，真正帮养殖户把成本从7-7.5元/斤降到6-6.5元/斤。我们的技术服务是从“种料养管防”五个方面来进行突破，综合性地帮养殖户把养猪成本降下来。这是真正让用户效益得到提升的价值转型，而不仅仅是服务转型。并不是说其他企业的做法是错的，他们聚集在饲料方面提供价值，而我们关注的是养猪的整个环节，我综合性地帮养殖户节省1块钱成本，是不是好过比饲料只降两毛钱？这样就相差8毛钱利润，用户得4毛我得4毛，我的利润就高了，所以我们就不想走入价格竞争的泥潭，和他们互相拼杀。

    │关于养猪、校企：合作实现共赢

    农财宝典：扬翔强调自己不仅仅是饲料企业，也是养猪企业。

施亮：我们在逐步往养猪领域发展，其中育种是核心；未来发展的主要业务是肉猪，这方面我们在学习温氏，发展“公司+农户”；最后是托管及家庭农场服务。

    农财宝典：扬翔的养猪业务扩张，走了“公司+农户”模式，怎么看待这个市场？和温氏相比区别在哪里？

    施亮：市场需要的东西，好的我们就去学，去做。这个领域还属于蓝海，我们不能单看某一个企业，要看这一块市场有多大。中国养猪总量很大，养猪平均成本在7-7.5元/斤，温氏可以做到六块，扬翔同样可以做到六块，甚至即便比温氏高两毛钱，跟这个行业水平比较，依然是一种比较优势。这个市场空间很大，我们并不是要跟温氏去比，温氏一头猪赚300元，我赚250元也不差。

    农财宝典：“公司+农户”有什么好处？这种模式是否将是未来行业的发展趋势？

    施亮：这种模式有三种好处：第一，自建猪场肯定是用自有资金，“公司+农户”也需要自有资金。但是农户还要交保障金，如果保障金收得上来，可以节省一半的流动资金投入；第二，整个养殖成绩，自建的不如给农户养的。农户是按照成绩结算，所以责任心要强。另外，往往很多大猪场只能做到一栋栏舍的全进全出，而合作农户可以做到全场的全进全出，有利于防控疾病；第三，排污的风险分摊了，压力小了。

    农财宝典：有人说饲料企业做“公司+农户”是因为饲料竞争压力太大。

    施亮：饲料竞争确实大。现在饲料行业的成熟度越来越高，在这种环境下，新企业创立起来的难度非常大。所以在今天只有不断地整合并购，新企业冒出来的情况很少。但是整合并购到一定的份额，企业之间就会形成一个相对比较稳定的态势。不是饲料企业没有前途，而是比以前要困难，要快速成长已经不现实了。

    农财宝典：扬翔与华中农业大学战略合作，具体是怎样考虑？

    施亮：2011年我们想上市，想把养猪这个版块发展得更大。考虑到人才和技术后盾需要更多支撑，所以就选择跟专业的院校进行合作。考虑到地域和沟通问题，最开始考虑的是华南农大，但华南农大已经和温氏合作有了深度合作。而我的母校华中农大也是国内畜牧领域首屈一指的名牌高校，无论是科研成果，人才基础，科研实力等等也都不比其他高校差，所以一拍即合，达成了战略合作关系。他们有两个好处：第一我们每年给学校一笔很可观的科研经费；第二学校可以有一个试验学习的场所，老师有一个科研研发基地，可以把科研结果在我们这边先试。同时我们也有很大的好处：第一，很多我们难以处理的技术问题，借助学校这个平台和教师的资源可以迎刃而解。如果扬翔去养一帮科研团队，首先不专业，其次也没有这种综合能力。第二是借用学校的人才，一部分是现有的教授、博士到扬翔任职，一部分学生到这里实习。双方之间都是互补的，各取所需。

    │关于未来：千万千亿计划

    农财宝典：如今“互联网+”非常火，据说扬翔猪精也计划搞“互联网+”？

    施亮：猪精计划跟互联网是有关联。互联网是老板心中永远的梦，但是今天不同于往日，老板绝对不会盲目地乱投。在我们力所能及的范围内，比如说一年挣两个亿，花千把万去尝试新业务，完全没问题。但是如果一年挣两个亿花一个亿去尝试，那就会很糟糕。人工授精绝对是未来养猪业的第三产业，是非常大的产业。

    农财宝典：扬翔也在做肉食品，听说目前食品这一块停滞了？

    施亮：食品这一块是缩小，不是停滞。目前是承包给内部员工，我们跟他承诺，到一定时机，合适的话也承接回来。食品永远是方向，方向性的探索，看是提前踏出一步还是两步，提前踏出一步，叫壮士，提前踏出两步，叫烈士。可惜的是我们食品版块提前踏出了两步，成了烈士。在中国，养殖企业搞食品，还是早了些，特别是在肉食品深加工这一块，还很不规范，无法跟小作坊竞争，他的成本更低，灵活度更高。

    农财宝典：扬翔未来目标是什么？

    施亮：未来扬翔10年有三个目标： “一步三年走三步”，即到2018年计划存栏母猪达12万头，肉猪出栏300万头；到2021年母猪存栏25万头，肉猪出栏660万头；到2024年母猪存栏50万头，肉猪出栏1300万头。 “千万千亿市值行”，即达到千万头肉猪出栏，公司市值达到千亿。“勇奔3028四块五”，即把PSY做到30，MSY做到28，每三年把养殖成本降低五毛钱/斤，最终做到4.5元/斤。

    目前已经规划亚计山基地15万头母猪项目，贵港基地5万头母猪项目（已经完成），以及辽宁基地5万头母猪项目。

 

来源：农财宝典 作者 杨鹏

编辑：sandy