陈春花： 组织内人与人之间究竟是什么关系？

但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。可以从以下几个方面来着手。

　　

　　第一，工作评鉴来源于工作的相关者。很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主题以及评价根本对象。在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成得方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。

　　

　　第二，“决不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”作为一家企业的法则法规，它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。然而，在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。

　　

　　第二，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功，其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯吧所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端：一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽观，无法看到长久的成功或者大的成功，这个现象真的应该让我们好好反思。