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百年嘉吉的秘密

来源:互联网
日期：2014-09-02
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美国嘉吉公司董事长兼CEO彭国瑞(Greg Page)。图/CFP

　　原标题：百年农企嘉吉的秘密

　　《中国新闻周刊》记者/陈纪英

　　本文首发刊载于8月21日发售的《中国新闻周刊》总第673期
　　声明：刊用《中国新闻周刊》稿件务经书面授权。

　　比起一夜暴富的互联网新贵，今年已经149岁的美国嘉吉公司(Cargill)太不时髦了。在中国，知道它的人很少。

　　但假如把它与2014年世界财富500强(这个榜单只选择上市公司)榜单相比较，嘉吉将以2014财年收入1349亿美元、盈利 18.7 亿美元排在第31名，位列一些赫赫有名的公司，如谷歌、亚马逊、微软之前。

　　嘉吉没有上这个榜单，因为它不是上市公司。但据业内专家估算，嘉吉可能是世界上最大的私人控股公司，并已连续6年被评为全美最大20家私人公司之首。它是世界上最大的农产品和动物营养品制造商，除此以外，它还在金融、钢铁、运输等领域有庞大的业务。截至目前，它在67个国家拥有超过14万名雇员。尽管人们并不熟悉嘉吉这个名字，但人们熟悉的巨型快餐连锁企业——如肯德基、麦当劳，依赖它提供肉类产品，可口可乐、百事等饮料公司离不开它的甜味剂，奶粉公司则需要它提供添加剂。

　　当然，它的触角早已抵达中国。它是中美建交后最早一批进入中国的美国公司之一，如今，它在中国的50多个运营点拥有超过8000名员工，业务涵盖了农产品供应链、动物营养、动物蛋白、食品配料及应用等多个领域。嘉吉一度代理了中国2/3的玉米出口量，同时也曾是中国最大的浓缩苹果汁出口商。

　　中粮集团董事长宁高宁和新希望集团董事长刘永好都是嘉吉公司的忠实拥趸。刘永好就曾公开“致敬”说，“我们正在学习嘉吉，要把新希望打造成‘中国嘉吉’”。

　　然而嘉吉自身极为低调。在中国，他们几乎从未召开过大型的新闻发布会，和所有新闻媒体保持着相对疏离的关系。

　　嘉吉的员工也是如此。嘉吉集团现任董事长Gregory Page(中文名彭国瑞)在中国的临时采访室是一间只能容纳十人左右的小会客室，房间中间摆着一条长方形的会议桌。对于讲排场的中国企业家来说，这不免有些寒酸。

　　彭国瑞身材高大，足足将近2米高，刀刻般的皱纹随着笑容在脸上延伸。尽管已经64岁，但是深色西裤和雪白衬衫使他显得神采奕奕，长期的健身习惯让他保持了瘦削的身材和充沛的精力。

　　不过，与人交谈时，他始终保持着一种使人愉悦的谦逊和耐心，回答问题的间隙，他一直在摆弄一个黑色的铁质书夹——这显示了他对访谈内容的从容自信，但并没有不耐烦。

　　低调的巨人

　　嘉吉公司简单地把自己的业务划分为四个领域：食品、农业、工业以及金融。但是要清晰地了解这家公司并不容易。嘉吉中国区一位高管已经入职数月，但是他对《中国新闻周刊》说，“我还没有清晰地了解每条业务线具体是如何运作的，那太复杂了。”

　　嘉吉的历史始于1865年。时年，21岁的威廉·华莱士·嘉吉在美国爱荷华州建立了第一家嘉吉的小谷仓，当地农民把收获的粮食存放在这里，付一些保管费和保险金，等价格合适了再卖出去;农民们也可以把粮食直接卖给威廉，威廉转卖后从中赚取差价。

　　威廉的仓库采用了先进高效的粮食传送带，生意不错。家族成员随后加入，嘉吉的事业随后扩展至全美。1909年，65岁的威廉去世，他的女婿约翰·麦克米兰继任，从那至今，麦克米兰家族和嘉吉家族一起成为嘉吉公司的实际控制人。

　　从小谷仓发展起来的农业贸易一直是嘉吉的主营业务之一。这种贸易原理非常简单：将粮食从供过于求之地，输送到供不应求之地，从中赚取利润。但是，当贸易实物是不易保存且价格波动明显的粮食，而运输的跨度扩展至全球时，实际情况并不如此简单。

　　首先，每天有成千上万个变量，在影响着各个国家粮食价格的变动，此外，每个国家的粮食政策都极为不同，而且汇率也在不停变化。嘉吉还进入了同样为大宗产品的钢铁、石油等行业。大宗商品贸易离不开出色的物流能力。嘉吉因此发展起自己的运输业务。19世纪70年代，嘉吉公司就买下美国西部铁路网，为后来成为美国头号谷物商打下基础。

　　随着业务向美国之外拓展，海洋运输也进入嘉吉的视线。如今，嘉吉的海洋运输是全球最大的大宗干散货物运输商之一。每年，超过1亿6千万吨钢铁、谷物和煤炭，通过嘉吉的数百艘船舶在全世界流动。除了运输自己的货物，嘉吉还有超过300艘货船每时每刻都在执行定期租赁契约，嘉吉因此获得了上述大宗商品的全球流通数据，并可以据此对外输出其对大宗商品的分析结果。

　　1998年，嘉吉进行了一次转型。那时候，公司的决策层达成共识，全球化的食品体系正在形成，而未来将只有几个主要公司能够参与到全球化的食品贸易、加工、分销体系之中。嘉吉因此决定，要从经营原始农产品，转向专用食品原料、深加工和食品应用技术。

　　在被问到哪个业务部门最为重要时，彭国瑞巧妙地回避了这个问题，他笑了起来，“如果我给你一个答案，那么其他的69个业务部门都会不开心的。”

　　风险管理术

　　尽管营收惊人，但是嘉吉的利润率一直薄如纸片。最近两年，其销售净利润率仅仅为1.7%和1.4%——一旦出现重大错误，就会跌入亏损的深渊。

　　几乎没有比农业更古老但同时也更脆弱的行业了。中国南方的洪涝灾害，西伯利亚的寒流、巴西夏季的干旱和高温等各种自然因素，都会导致粮食减产，引起粮食价格的暴涨。另外，种植面积的变化，各国进出口政策的调整、汇率的变化、人口的增长等一系列社会因素同样会导致全球粮食价格的剧烈波动。

　　在中国，分散的小农经济加剧了农产品价格波动的风险。2009年，大蒜的价格曾经暴涨了几十倍，幽默的中国人给这种现象起名叫“蒜你狠”。

　　彭国瑞深知其中的利害关系，“产量下降2%就可能造成价格上涨50%，而产量增加2%，价格可能下跌40%或50%。”但下游客户对上游公司的希望是：价格相对稳定，避免其原材料成本大起大落。

　　处于这样的两难境地，嘉吉却似乎游刃有余。2008年金融危机，多家企业业绩下滑，嘉吉的利润反而提高了50%。宁高宁曾对此感叹：“金融危机来了，也不是每个企业都会受到致命打击，成熟的企业能够掌握自己的命运。”

　　曾有媒体描述，嘉吉的风险管理能力堪比FBI。彭国瑞笑称嘉吉从来没有试图和“FBI一试身手”。但是他也认为，这正是嘉吉公司的核心竞争力。“在任何时候都会小心谨慎，避免做出超出公司资源能力的事情。”

　　嘉吉有专门的风险管理团队，负责监测各个事业部的整体风险。同时，他们会依据各种风险评估工具，在集团内部合理分配风险。风险管理的最终汇报人则是集团的首席执行官。

　　在这个过程中，信息的快速准确传递至关重要。

　　彭国瑞说，他身在嘉吉40年，关于风险管理，有一条原则始终没变：“我们准确、诚实地记录。”它已被列为嘉吉公司七项指导原则之一，任何人违反这一指导原则，都将终结在嘉吉的职业生涯。

　　彭国瑞还记得，25年前，嘉吉刚开始在泰国内地开展业务时，为了及时传递信息，他和同事们先把各种风险信息记录在纸上，然后坐车到曼谷，再通过电报发送到位于美国明尼苏达州的总部。“那时传递信息很麻烦又很非常慢。”

　　技术变革使信息传递越来越便捷。到了互联网时代，嘉吉的风险管理团队可以7×24小时不间断地及时沟通各种信息。

　　嘉吉每一个部门都有自己独立的财务报表和风险头寸，全集团参与风险管理高达数千人，他们在嘉吉70多个部门位于全球的1400余个办公地点，使用一套通用的风险评估工具。当某一项目的风险超出了可容忍的范围，业务部门就必须取得总部的特别批准，才可以继续推进。

　　彭国瑞说，嘉吉不是梦想通过炒作大宗商品一夜暴富的投资者，它更看重基本面。比如，如果某地今年发生了干旱，“这条消息可能被CNN一天播放20遍，连播20天，消息传播得很广泛，而这场灾害对粮食供应和粮食价格造成的影响可能就被过高估计了”，便会有投资者借机哄抬粮价。但嘉吉只会根据自己的经验判断，“其实这种灾难的影响大多数暂时的，很难对全球粮食供应市场造成长远影响”。

　　此外，很多公司和个人投资者，倾向于孤立的分析某一因素的作用，嘉吉则倾向于在全球范围内评估偶发因素对全球粮食供应的影响。“比如说中国南方发生干旱，该区域粮食会减产，但同时，巴西大豆却在大幅增产，那么全球粮价的情况会怎样变化?”一位嘉吉中国区员工向《中国新闻周刊》介绍，“其实每个因素都在起作用，要学会去除噪音干扰，精确评估每个因素在系统中的作用，才能得到最准确的结论。”当然，能够通盘考虑的必要条件是，嘉吉总能第一时间获得全球范围内的重要信息。

　　2013年夏天，美国出现了大面积干旱，很多分析人士预测全球大豆会减产，但是，在一次论坛上，嘉吉投资(中国)植物油贸易总经理周密却抛出了相反的结论，他认为，美国的干旱天气并不会导致大豆大量减产：首先，虽然美国出现了干旱，但是随着生物技术的提高，干旱天气对大豆产量趋势性影响已下降到了10%;其次，在美国之外，比如巴西西部、环黑海地区、印尼的部分地区，大豆种植面积都在增加。

　　“如果我们的预测更准确，我们就能赚到钱，尤其是在年景不好的年份。”上述嘉吉中国区员工告诉《中国新闻周刊》。2013财年第一季度，嘉吉的净利水平出现了300%的飙升，正是受益于美国干旱的天气。

　　值得一提的是如何处理期货和现货的关系。如果单纯把期货作为一种投资手段，那么期货的危险性远远高于股票，因为杠杆率更高。但期货却是对冲现货市场风险的好方法，嘉吉中国区总裁安博泰曾解释：“嘉吉投资期货，就是为了对冲现货风险”。因此，嘉吉几乎在全球知名的大宗商品交易所都有期货投资业务。

　　日常的风险管理则体现在具体环节，比如食品安全。

　　嘉吉的企业客户大都鼎鼎有名，如雀巢、肯德基，都有一套严格的供应链管理体系。“你必须在各个环节小心谨慎，否则就会出局。”一位嘉吉员工告诉《中国新闻周刊》。

　　在安徽滁州，嘉吉的鸡肉屠宰场，房间和屋顶都使用整块不锈钢建造，造价是普通鸡肉加工厂的四倍。但嘉吉坚持这样做，因为传统水泥厂房无法做到彻底消毒，而不锈钢可以保证清洗时水能均匀流动避免传播病原体。

　　这里每年屠宰的数千万只活鸡，从孵化、饲料养殖，到屠宰和加工，都由嘉吉自己完成。“只有这样封闭的全产业链模式，才能保证质量安全。”一位嘉吉内部人士告诉《中国新闻周刊》。而在整个中国市场，95%以上的鸡肉都不是通过这种方式生产出来。

　　这样的小心翼翼被证明是正确的。在7月的中国行中，彭国瑞和中国质检总局局长支树平见了面。支树平说，未来中国的食品安全监管将更为严格和透明，彭国瑞认为这将使嘉吉的前期投入都将物有所值。

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