温氏是如何做大的

 温氏集团30年的发展，从一个八人团队发展到3万多人的团队，从一个集资8000元到几百亿的资产，从单一的养鸡产业发展到养殖、动保等10大业务体系的集团，温氏何以如此壮大?

　　龙头企业的优势

　　公司作为温氏集团的连锁企业有哪些优势呢?温氏集团拥有10多位华南农大教授组成的科研力量，公司直接采用现成的科研成果，统一向农户推广新品苗种、提供饲料、药物和技术服务;公司建有种鸡场，目前存栏种鸡5万套，自行培育的新兴2号黄肉鸡、药用乌骨鸡和温氏麻鸡，产品畅销江、浙、沪市场;公司建有饲料厂，根据肉鸡小、中、大三个阶段营养需要设计饲料配方，肉鸡料肉比已从2.48∶1提高到2.30∶1，公司孵化厂每天出雏3万只，并对苗鸡严格挑选，选择叫声清脆、肚皮软，重量超过30克合格苗鸡，注射好马立克氏苗后提供给农户，苗鸡成活率平均达94%以上。

　　独特的经营方式

　　温氏模式在管理方式上有独特之处，就是将分散的农户组织成公司“养鸡车间”的生产工人，养鸡户承担的市场风险近于零。具体实施过程是这样的：

　　1.申请入户。农民要加盟公司，先进行申请，公司派员上门指导兴建能饲养2000只鸡以上的标准鸡舍，并签订有关契约。

　　2.预缴定金。农户开户后按每只鸡3-5元到财务部缴纳定金，定金是领取鸡苗、饲料等的预付资金。

　　3.领取鸡苗和饲料。按公司规定的日期和地点领取苗鸡、饲料、药物和技术手册，还可租用养鸡用具，所有资料均以记帐形式领取，肉鸡上市后统—结算。

　　4.技术指导。服务部对所有养鸡户实行免费上门服务，每隔3天1次，全程技术指导，除负责免疫接种外，还对通风保温、饲养密度、饲养周期、药物的配比、喂法等进行具体指导。公司设立禽病诊断室咨询处，专门免费提供技术咨询，解答疑难问题。

　　5.收购结算。公司采用电脑管理养鸡户，及时通知养鸡户，将已达到饲养日龄(65-70天)的肉鸡送到销售部，进行挑选称重后，财务部打印一份清单，列有这批肉鸡的上市率(正品率)、肉料比、上市均重等，在剔除领取的鸡苗、饲料和药物金额外，农户应得现金当场兑现，整个过程一目了然。送交的鸡也随即由预约的销售商运走。

　　承担风险的胆识

　　公司运作两年多时间，在与农户的合作中取得了信任，太仓98%的养鸡户加盟了该公司。公司成功的秘诀就是实行保护价收购，保护价根据养鸡成本和市场价位确定，公司通过电脑网络，掌握市场行情，2000年春节后鸡市狂跌到4元/公斤，公司保护价仍是9.6元/公斤，保证农民每一只鸡能赚1.7元。1999年因遇特大暴雨，使养鸡户受灾死亡了3.5万只肉鸡，直接损失42.4万元，公司按40%比例补助了养鸡户17万元，体现了利益共享风险共担的原则。通过温氏养鸡模式，公司将少资金，缺技术，分散经营的养鸡户结成统一体，领进大市场，促进双方资金、劳力、场地、技术优势互补，实行双赢目标，企业也得到持续发展。

精打算盘 毫厘必较 每只鸡成本差两元

　　2000年12月21日，温木辉养鸡公司因经营不善而亏损严重，由温氏集团代管。其后，“温氏”副总裁黄松德会同温木辉仔细算了算，后者上市一只鸡的成本比前者高出近两元钱。温氏一只鸡可赚0·7元左右，温木辉公司则要亏1·3元。

　　每只鸡成本相差2元，主要有两个原因：一是两家公司财务成本相差了30多倍。虽然销售收入高达15·9亿，温氏集团的财务算盘打得却越来越精：长期以自有资金为主进行发展，保持5000万左右贷款额;去年上市1·38亿只肉鸡，每只肉鸡负担的利息仅3分钱。反观温木辉公司，由于靠高息举债发展，400万元利息压在350万只鸡身上，每只鸡未卖出便已背上1元钱重负，卖一天鸡亏两万元就完全可以理解了。

　　由于技术水平和管理水平的差距，温木辉集团在育种、饲料、用药、生产、销售等每个环节上的成本都要比温氏集团高出许多。以种苗成本为例，“温氏”在90年代初即要求每只种鸡产出100个鸡苗，从前年开始，更进一步实行全面笼养、推行人工授精，以此降低耗料率，提高授精率，目前已达到一只种鸡繁育120苗。而另外几家公司每只种鸡年产鸡苗只有80个。仅此项，温木辉公司的成本比温氏集团高出50%。

　　黄松德说，别小看这块儿八毛，它正是经营奥秘最直观的体现。在发达国家同类企业考察时，他发现别人每只鸡利润空间仅有几美分，这说明，要想在激烈的竞争中取胜，靠的就是控制成本、形成规模。你的生产成本高于社会平均生产成本，你就要被市场淘汰;低于社会平均生产成本，你就可以多赚钱。

　　股份制：企业上下一心

　　家族式：埋下衰落伏笔

　　温氏集团养鸡成本为什么能大大低于其他三家公司呢?从管理制度的层面看，是因为前者从一开始就搭建起了现代企业制度的基础框架，而后者仍一直停留在家族式管理的阶段。

　　1983年，温氏初创时就实行了股份制———7家农户8份股份;1986年，当时的董事长温北英在集团内推行了职工全员持股制，并打出了富有现代企业色彩的口号———“温氏食品、人人有份”。此后，随着员工的增多，公司的股权越来越分散，以致于集团最大的股东———董事长兼总裁温鹏程目前的持股比例不到4%。

　　温氏副总裁黄松德指出，全员股份制使集团里既不存在打工心态，也没有所有者缺位现象出现，很好地解决了员工劳动积极性的问题，这是温氏能很好地控制生产及财务成本的制度基础。

　　全员股份制也为企业民主决策奠定了基础。据了解，温氏每做一项重大决策，往往要先提交3个以上的调查报告，由决策调研室的一批顾问审定并提出意见，再交总裁办公室;重大经营问题则还须经总裁办公室提交董事会，必要时召开股东大会来决策。因此，集团18年来未发生重大决策失误。

令我们颇感惊讶的是：温氏的6位总裁近几年都在学习MBA等研究生课程，温鹏程还在北大学了两年管理。难怪他们讲起管理来都一套一套的。

　　然而，另外三家公司则仍停留在家族式管理阶段。据说，直到去年，其中一家公司负责人还经常将一句口头禅挂在嘴上：“你是老板还是我当老板?”对于温氏集团的现代企业制度，他们是这样认识的，“你有你的路子，我也有我的办法。”对此，新兴县县委书记张国权说，那三家公司实行的是家族式管理，所谓“儿子当经理，老婆做出纳”，这种体制在企业发展的早期弊病尚不突出，但进入高速发展期后就很可能走向失败。

　　据了解，代管温木辉养鸡公司后，就像当年海尔激活“休克鱼”一样，“温氏”将自己的一整套企业文化、制度和技术等注入，第一批肉鸡上市即赢利了22万———现代企业制度与家族式管理两种模式间的优劣差距，表现得竟是如此的明显!

　　利益平衡 共同富裕

　　利益失衡 鸡飞蛋打

　　在温氏集团稔村分公司的一面墙上，记者看到几份“广东省温氏食品集团有限公司文件”，内容全是调整鸡苗饲料浮动补贴，文件开头的第一句话都是：“为平衡公司与农户的利益，经集团公司研究决定……”

　　平衡利益，这是温氏集团成功的核心秘密。黄松德副总裁告诉记者，集团要平衡的利益主体有4个：首先是农户，农户是公司赖以发展的基础，集团无论在何种情况下都要保证他们每养一只鸡就有1元到2元的利润。即使在1998年初受香港禽流感影响最严重时期，公司顶着每天亏损130万元的压力，仍坚持对农户给予适当的补贴。在采访的过程中，记者随意走进了一个名叫李金伙的农户家里，从他出示的电脑结算记录上看到，从1994年7月到今年1月，作为与“温氏”合作的1万多农户中的普通一员，李金伙与妻子已获毛利22万多元，“温氏”给农户带来的巨大利益由此可见一斑。

　　第二个利益主体是客户。“温氏”在全国有600多家销售客户，目前，公司一般将保证他们每卖一只鸡可赚0·2元，据了解，这意味着一家三口从事该项工作每年可赢利五六万元。与集团对农户采取浮动补贴的办法不一样，集团对销售客户的利益补偿主要体现在年终的销售奖励会上，去年底他们就拿出了400万元奖励销售大户。

　　第三、四个利益主体是股东和员工。实际上，由于温氏集团全员持股，二者几乎是同一概念。集团保证员工月平均工资在1000元以上，同时保障股金投入回报每年在15%以上。

　　四大利益主体在集团都有其代言人。农户的利益由服务部代言，销售客户的利益由销售部代言，股东和员工的利益，分别由董事会和工会代言。经由四个机构经常性的沟通和磋商，集团在这四者之间创造出一种利益平衡关系，最大限度激发了所有参与者的生产、经营积极性。

实际上，温氏集团还有第五个利益主体，这就是技术方。温氏也以技术入股、技术奖励等方式来保障他们的利益。1992年，华南农业大学动物科学系以技术入股的形式获得了集团10%的股权，一跃成为当时集团最大的股东。温氏集团还吸引了一大批高级人才加盟。目前，集团拥有教授、研究员、高级工程师21人，博士5人、硕士13人，本科生、大专生比比皆是，其中的一些教授和博士是国内本领域的顶尖人才。

　　而公司与农户、公司与客户间利益关系失衡，公司内部股东与员工关系失衡，正是“二温一古”失败的关键所在。去年以来，温树汉养鸡集团、古章汉的万益公司成为农户群起攻击的目标，就在于他们擅自提高饲料、育肥料价格，甚至无法将农户定金和鸡款全额返还。在公司内部，由于董事长一股独大，经理层、技术人员都抱有浓厚的打工心态，吃回扣、出工不出力甚至偷工减料等短期行为大量发生，从而导致公司经营失败。

　　过好坎，一路顺风

　　慢半拍，坐以待毙

　　在采访中，黄松德谈到了企业发展的几个坎。他说，每当到了一定的发展阶段，企业总会面临相似的问题;与“温氏”相比，其他3家企业正是在这些坎上栽了跟头。

　　按照国家统计局的划分，年销售额5000万元以下的是小型公司，5000万元至5个亿为中型，5亿至50亿为大型，50亿以上是特大型。1987年前后，在尚是小型公司时，全员股份合作制使温氏渡过了5年发展期，至今这种利益同享、风险共担的好处仍在不断体现;1992年，达到中型规模后，与华南农业大学的合作、大批人才的引进，使温氏将扩张的技术、人才瓶颈尽可能地拉宽了。在进入大型公司行列后，温氏又将建立和完善现代管理制度、加强成本控制摆到首要位置，顺利挺过了1997年香港禽流感风波的难关。

　　而温树汉、古章汉们，在第一个坎上，由于家族制管理在一定程度上还集中了权威、降低了费用，劣势并不明显，当时4家企业并无质的区别。而在第二个坎上，制度差距慢慢表现为技术差距和成本的差距，与温氏相比，他们的“内功”显然已经落下了一大截;不过，此时仍处于短缺经济时代，市场看好，大家都还能好好地活下去;1997年香港禽流感风波过后，短缺经济变成了相对过剩的经济，鸡价长期低迷，养鸡利润变薄，危机就爆发了。

　　黄松德说，2004年，温氏的销售收入可能达到50个亿，他们已预感到又一个坎的到来，目前正在寻找新的解决方案。据了解，通过对省内外、国内外形势的全面分析，温氏将利用其品牌和经营模式，实施多元化发展战略：一是实施地区多元化发展战略。温氏集团在县外省外已设有8家公司，最近又在清远市建设年产30万头猪的养猪基地;在河源市建设年产1500万只鸡的生产基地。二是实施产品多元化发展战略。在稳步发展肉鸡生产的同时，迅速扩大养猪业的发展规模，目前年上市量是20万头，到2004年要达到110万头，力争在10年内成为世界最大的现代化养猪企业。在巩固发展养鸡、养猪业的同时，公司计划向奶牛业进军，近期内先发展5000至7000头规模的奶牛场，形成集团的第三大主业。三是通过完善现代企业制度，完成规范化的公司改造，争取上市，实现更大的发展。

摘自全球品牌畜牧网