我们必须去顺应饲料行业这个“变态”的时代

　　我们如今就是身处在这么一个变态的时代，只能去顺应而没有别的选择。饲料之路是充满坎坷的，我们只能面对，主动拥抱未来的变革。主动求变与被动改变，同样是变，但结果可能相去甚远。

　　一个饲料人的日记片段

　　这几年经历了些创业的坎坷，虽然最终意外失败了，但由于跟前面几十年的打工生活的截然不同，所带来的思想震撼和冲击也是前所未有的。过山车一般的变化使得自己有机会从不同的角度，重新审视了过去所接触的观念，日记的片段，一点随想分享。

　　我们如今就是身处在这么一个变态的时代，只能去顺应而没有别的选择。饲料之路是充满坎坷的，我们只能面对，主动拥抱未来的变革。主动求变与被动改变，同样是变，但结果可能相去甚远。

　　一、顺应社会环境变化

　　“这个世界唯一不变的就是变”，我们每个人不管嘴上承认不承认，但真正的改变总是让人不舒服和被动的。物理名词‘惯性’最初的通俗解释就是‘大自然他总是不愿意被改变’，所以更多的人并不是发自内心的主动求变。

　　目前饲料行业发生的巨大变化，是源于社会和经济环境发生了很大变化。行业环境的变化总是伴随着社会环境的改变，周期性的来临，随之企业的兴衰更迭每天都在上演。

　　十多年前，饲料厂只要有些一般的产品，有帮业务员，有点周转资金，通过忽悠经销商和养殖户，销量也能稳定提高，日子过得也还不错。而今天，这样的企业日子就不好过了。

　　一面行业大鳄在攻城略地，市场形势在起伏不定，新常态倒逼着企业经营者必须去改变以往的思维方法，以适应新的市场形势，否则就会慢慢被淘汰，非常残酷也别无选择。

　　二、外部环境

　　1、产品同质化竞争，价格战，养殖业不稳，销量萎缩;2、企业内部：运营成本居高不下，利润日渐减少，产品缺少差异化的竞争力;3未来发展：结合内部和外部的压力，如果继续投入资金，结果如何尚不可知，如果选择维持现状恐怕也是一厢情愿的事，所以企业面临的是进退两难的困境。

　　外部市场环境早已经变化了，看有些企业还在延续多年前的营销模式和方法苦拼，管理模式和产品也多年没有创新和变化，诺基亚的教训还不算深刻么。互联网思维的另一种理解可以认为是对传统思维的颠覆。

　　三、创新是战略思维

　　1、拥有更大的价值，取决于企业能否走在创新的路上，能否在创新的路上投入更多，无论是从商业模式、技术研发、成本观念、设备改进以及对产业终端的理解。如果能够跟上时代步子，就不会被淘汰。

　　2、整合资源，快速参与农牧业上下游产业的工作方向，在新的商业模式形成前做好布局和抢占先机，这点温氏和大北农、益客和金康达等分别在价值共同体和产业链上做的很有特色。

　　3、市场有个奇怪现象就是：很小的一个企业，如果模式对了方向对了，可以成长的非常快(温氏、雏鹰)，而规模很大发展很好的一个企业，如果出现战略性的错误无法顺利转换思维，也会很快萎缩退步(牧鹤、健力宝)，甚至崩塌，所以危机总是与机会伴生共长的。

　　四、产业链和客户

　　1、虽然我是搞设备、生产出身，销售并不专业，但大家推崇的服务营销，究竟是什么?首先我认为简单的卖产品并不能算是服务营销。我觉得应该以卖服务为主，卖产品为辅才能叫服务营销。服务好客户才能最终实现销量的逆袭增长，否则只会欲速则不达。销售渠道下沉、扁平化、八统一之类、公司加农户等等，也是对服务营销的进一步演绎。

　　2、我认为的服务营销，资源应当在上下游产业链中得到，实际上我们可以更深一步去思考：站在养殖户位置，向上的饲料、中间商、原料商，向下游的屠宰、食品加工、销售终端、消费者。根据消费者的喜好倒推我们的工作方向，上下游衔接，资源整合，为养殖户提供的服务是无可替代的全方位服务。

　　3、如今的养殖户不同于过去，首先他们的选择余地太大，主动权在手，纯粹的买方市场。再者一些大的或者有潜力的养殖户是有知识的，了解的知识和信息非常广泛，甚至比我们企业的信息还多，我们必须有养殖户不具备而需要的资源，才是我们服务营销的武器。

　　4、创业时候曾经设想：成立个真正贴近市场的网络平台，做个真正的电子商务，有订货付款、互通有无、全方位的信息提供等实用功能(更多企业的网络服务仅是做个形式而没有真正起到作用)，借鉴金康达模式，化业务员跑销售为技术服务的形式为客户服务。同时利用企业平台的强大整合议价优势，全方位为客户提供所有问题的解决方案(包括提够种苗、防疫、设备、饲料、产品销售)，共同抵御市场风险，把客户变成企业的一部分，只要纳入这个强大的系统网络，所有困难风险降到最低程度，我想这些对客户的吸引力应当可以了。而成本相比以往并不增加。事实上已经有人先行一步在做公司加农户的农牧电商平台了。

　　5、站在客户端的角度看饲料行业，才能真正理解客户的需求，才能明白应该怎样去运作我们的饲料。

　　6、有能力的可以联合下游中间商，从中间商的需求出发，对养殖户的粘合力更大。最终能向消费端延伸，考虑市场对产品的消费需求，比如：安全可追溯、消费者偏好等，饲料企业的利润应当有跨越养殖户和中间商，从产业链终端产生的趋势，这样形成的供应商、饲料厂、养殖户、中间商、零售商、消费端产业链条，才最稳定有效，利益才能最大化。

　　五、利润的产生

　　如今是个价值重估的时代，过去我们认为饲料企业的利润来自于养殖户，如今我们应该转变思维，饲料厂和养殖户一起赚产业链下游的钱。最终，饲料企业的盈利应当来自消费端，那么养殖户的价值就要被重估。我想从雏鹰、温氏等的经营模式中也是可以理解这一点的，饲料厂和养殖户的关系太紧密，从消费端的角度看，完全可以看成一个整体。

　　公司加农户和自建养殖小区就是具体的操作模式。饲料加养殖这个环节做大做强后，在与其它的产业链互动中才能有更高的价值体现，才能有更大的抗风险能力。

　　规模、成本和质量这三者之间的关系，就是效益的关系。

　　对单体工厂来说，利润主要的来源就是内部的效益，无论是创新的技术还是生产运营过程，利润只能从生产线各个环节中出来。只要做好内部管理，把一切的浪费堵住，管理成本最优化，自然会有合适的利润。

　　六、开源节流

　　大道至简，武林上讲，最简单直接的应当就是最有效的招数。

　　内部流程极尽简化流畅，重估每一个必要环节的必要性，饲料加工厂除了质量管控就是成本管控，精益求精，向内挖潜，在细节处完善，那么在同样的竞争层面上就有利润优势。