新形势下饲料经销商的职能与转型方向

　　朱云丰：“谋易智造”特约行业观察员　

 

　　饲料电商，不拥抱也要了解

 

　　前面阐述的背景，也是对于饲料电商的简单分析做个铺垫。饲料企业延续了多年的分销和渠道模式，饲料电商无异是最具颠覆性的。之前的饲料产品分销，以较早的以正大总代理模式为代表，下设二级，甚至三级分销商，渠道环节多，网络也密集。发展到现在基本是区域经销为主，公司和一个地区的经销商结约合作，划定区域销售，视经销商的能力大小而扩大或缩小，也是厂家一个经销环节后面对用户。

 

　　我们以生产型饲料电商为例简单的把优劣势做个分析。饲料电商的“概念”或“口号”基本是把低价进行到底，通过减少经销层级（不要了）而把价值直接让渡给用户。大家耳熟能详的阿里和京东，日用百货（消费品）的电商成果已有目共睹，甚至已全面渗透到每个行业，诸如金融，旅游，甚至是装备制造和工业品等。

 

　　如此推而及之，饲料电商理应在整个饲料产品销售中占有一席之地是说的过去的。但从饲料电商触网至今，据网上或相关文章爆料，整个饲料电商的经营状况或许还拿不出手，多数处于前期的战略布局和烧钱阶段，造势阶段。但不能因此就否定或断言饲料电商价值，我用敢吃螃蟹的都会受质疑，伟大都是熬出来的表达自己的观点。姑且不论饲料电商发展存在的诸多问题，或对于饲料电商是否真的性价比是最高的，这些让市场的演变去验证。新生代的养殖经营者，对于新生事物和网络的认可接纳程度，一定是改变这一现状的“新势力”。很多无法预知的商业模式和改变，都在互联网其它行业得到了证明，所以值得期待，一切皆有可能。那么饲料电商对于传统经销商就更多了一个隐形的对手，你即便不去拥抱它，但你至少要去了解和关注。固步自封，闭门造车的经销商一定会被这滚滚扬尘淹没消失。

 

　　新形势下经销商的职能和转型方向：

 

　　从上述几个方面把外部环境变化做了简单介绍，那么经销商在如此的变化下如何重新定位自己，转变角色做出应对。需要明确传统经销商的职能是什么，未来的职能要求会是什么？转型的方向是什么？

 

　　一、传统的经销商职能

 

　　传统的饲料经销商现在承担的职能无外乎这几方面，按照权重来排序罗列。

 

　　1、首先是资金支持者黄世仁，赊欠高利贷；但要钱的时候又变成杨白劳，靠赊销来维系和养殖户的合作关系，双方通过资金来制衡和博弈，若一方不能履行约定，更多的是经销商为了销售而被动增加信用额度，那么合作关系就会受到影响。行情差和养殖者经营不善，很多时候经销商不得不多次追加垫款数额，以保障货款回收，但这方式很多都是饮鸩止渴。

 

　　2、其次是基础服务-配送货服务，经销商从厂家进货，在从仓库或门店配送到用户地，根据用户的需求把相关物料按计划送达。在很多交通条件差的地方，配送货的成本相对很高，我遇到过一客户配送两件浓缩料给山区散户，骑摩托来回四小时左右，基本走的都是山路，也感叹经销商挣钱之艰苦。

 

　　3、第三是市场推广和客户维护，很多经销商对于终端用户的开发和维护都很粗放，基本的知识缺乏，不会形成自己一套模式，都是以经验为主的做法。或更多是借助厂家的推广服务资源来完成自己前期市场的开发，让厂家人员把基础做起来。

 

　　4、第四是技术服务，畜牧兽医专业出身做经销商的比重也不少，能够通过学习的知识和大量的实践后，专业技术得到进步，在一区域做兽医服务或搭配饲料销售，都能有一定的客户群体，经营上也更能稳健。很多经销商对于自己的用户出诊或服务，都不收费或只收成本费用。这说明了服务能给用户增加实实在在的价值，就都会得到认可。

 

　　5、第五是客户关系管理：有一些经销商很会做人和做事，在一地方做人的口碑和影响力极好。人缘好聚人气生意自然不差，你仔细观察才知道其它除了做好人的基础外，他还能利用人际资源传播行业信息，和其它的生意相互合作和交换，如种猪和小猪买卖，其它原料器械买卖等。甚至给你运筹贷款，地方上的上学看病等等事情，通过这样的客户关系运作，在业界很多时候都是意见领袖，让被人对他有种信任和依赖感。

 

　　二、新的角色和职能定位：

 

　　如果上面的基本职能是做好经销商的基础的话，那么应对未来变化肯定需要在几个方面做出改变和提升。

 

　　1、首先是经销商的经营管理能力

 

　　随着市场的变化和竞争加剧，未来会呈现“胜者多吃”的局面，就是强者越强，弱者越弱。

 

　　经销商的整个经营规模做大了，那么相应的经营管理能力需要提升。规模大了开始配置行政（开票、出纳），销售（业务和服务）这两块基本的人员。那么对于经销商的组织管理能力，经营会计（财务），市场和营销的能力都考验。这样类型的经销商我遇到并和我合作的很多，前期都是我指导他们制定经营计划，业务和服务外勤人员的考核方案等等。甚至在某偏僻的县，一个经销商的人员配置达到了10多人，并且生意做得顺风顺水，管理得井井有条。

 

　　另外我遇到得以一个实例是，老板有钱也想发展，模式我认为也比较可以。他通过招募销售人员加盟，投资支持销售人员下乡镇开店，然后设计一套管理方法，也细化了基本的工作职责。我也认识他招募的两个销售人员，一开始大家都信心满满，老板支持创业，大家共同发展。后来基本都合作失败告终。客观的说那两个销售人员都很踏实有能力，究其原因是在利润分配和财务管理上没有达成双方认可的共识，及缺乏欠款管理的经验。

 

　　2、第二是整合能力

 

　　单打独斗的时代已过去了大家应该没有异议，所以在未来的竞争中，大家在整个产业链中扮演的会是和第一个职能相反的角色-专业化方向。分工更细化，通过专业的累积来培养核心竞争力和优势。然后大家为应对变化和竞争，通过合作满足相互的利益或发展，或放大合作的价值。

 

　　比如我做技术，甚至就猪个品种也会细化到每个阶段。他做动保，你做饲料，那么大家就可以合作起来共同服务用户，通过合作方式完成对用户更全面和深入的服务，以此来提升客户的依赖程度。或延伸到上下游，共同分享资源，对共同目标客户实施交叉营销等。你要价值才能被别人整合，如果你有整合别人的能力，那么你更能在竞争中胜人一筹。可以搭建平台，通过合作来优势互补，或者在某个项目上把非优势的子项目外包等。

 

　　3、第三个能力应该是学习能力

 

　　现代商业的竞争于个人就是学习力就是竞争力，如果不能在瞬息即便的社会中培养学习意识，那么你曾经的引以为傲的经验不会让你持续成功，或许某些时候还会成为一种成长的障碍。包括你的专业知识，因为受教育体制和社会快速发展的原因，专业知识体系三至五年就已过时或跟不上变化已是共识。学习能保持前进的激情，学习其实更是一种态度和精神，代表的锐意进取，奋发向上。只有不断的学习，在竞争中才能正确的决策和应对，只有学习才是你获得立足唯一的资本。一个不学习的人，其实25岁就死了，只不过50年后在埋葬。