【独家】2013年中国饲料业纪事

原载《广东饲料》2014年第一期 转载务必注明出处

中国饲料业转型升级已在征途

2013年已经落幕，蓦然回首，中国饲料业界经历了比较艰辛的一年。一些管理粗放、缺乏成本控制和风险抵御能力的饲料企业备受煎熬；优势企业则趁机跑马圈地，四处出击，并购战略进行得如火如荼。告别“高速增长时代”后的“中速增长时代”，如何适应新的生存法则，成为很多企业的重中之重。

行业变革使其中的每一个人都无法置身事外。面对未来，一些人挥别过去，自立门户，试图成为颠覆者；一些人选择继续奔跑，四处出击，巩固行业领先地位；一些人闭门谢客，思考自我转型，寻找全新动力……这些对行业生态有敏锐直觉的人，用各自的姿态迎接变革的挑战与机遇。

各种力量不断交汇、对抗，无形中加速了饲料行业的转型。

2013年，用“举步维艰”来形容饲料业的发展并不为过。从猪价“破六”，到H7N9禽流感席卷整个家禽业，再到阴雨天气影响水产投苗，还有贯穿全年、一涨再涨的蛋白原料价格，这些不利因素最终造成2013年饲料需求萎靡不振。据统计监测数据预测，前三季度全国饲料总产量13 600万吨，同比下降8.7%。另据农业部重点跟踪的160家饲料企业统计数据显示，10月份饲料总产量同比下降0.9%，11月份同比增长1.1%。12月的数据尽管没有出来，但2013年饲料总产量下降基本是定局。倘若如此，这将是我国饲料产量近三十多年来首次出现下降。

产能出现过剩，竞争压力增大，生产成本增加，利润持续下滑，饲料企业已经从高速发展阶段逐渐过渡到中速发展阶段，这给行业整合带来了契机。2013年，最引人关注的收购应该属于天邦收购在美国纳斯达克主板上市的养猪、饲料知名企业艾格菲国际持有的艾格菲实业100%股权。根据协议约定及双方协商，最终收购价格为4688万美元。以动保起家的天邦继诸多饲料公司后，正式开始了产业链下移的战略。据传天邦将采用“资本+技术托管+猪场硬件资源和现有品牌”的深层资源整合模式来运作养猪项目，这将是一种中国养猪产业资源深层整合的新探索、新尝试。

当然，对天邦来说，与艾格菲之间的整合才刚刚开始，谈成功为时尚早。如何解决养猪项目最为核心的技术难题依然是正邦面临的最大挑战，怎样利用艾格菲的猪场硬件建设、管理模式、现有资源以及品牌，也是非常大的考验。

饲料领域，海大集团在2013年3月19日宣布以5050万元收购广东现代农业集团研究院有限公司100%的股权。后者技术核心竞争力在于生物制品的研究，有几个相对成熟的疫苗可以上市。生物制品属于高科技产品，产品技术含量高，利润以及产品附加值都比较大，竞争相对较小，不容易被模仿。收购完成之后，既有利于海大从高端介入畜禽产业链，提高海大的盈利能力，也有利于提高海大生猪产业链的技术服务水平。后者对于谋求做大畜禽料的海大而言，才是这次收购的关键价值所在。

除外，大北农收购南京天邦、通威收购珠海泓大、唐人神收购山东和美40%股权、金新农收购清远佳和农牧20%股权等事件，都释放出一个强烈的信号——优势饲料企业可以挟资本之利，通过收购来弥补自身市场布局、产品布局的不足，推进战略转型，从而掌握行业转型的先机。

当然，怎样让并购产生“1+1>2”的结果，依然是一件令人头疼的事。自从2011年2月14日荷兰泰高国际集团宣布以约4000万欧元收购中国世海饲料有限公司100%的股权之后，双方还没有碰撞出大家所期待的火花，反而在2013年暴发一场裁员风波，业务员、经销商与管理层的矛盾至今没有得到完善解决。两年时间里，世海的业绩下跌了60%，累积应收账款超过1亿元。这种企业之间的经营理念、管理方式、企业文化的融会贯通，始终是饲料企业整合路上的一块坚硬的绊脚石。

除了并购，饲料企业开始探索各种各样的合作关系。2013年最典型的例子是5月份新希望六和股份有限公司宣布与广州谷旺公司联合成立广东六和饲料有限公司。其注册资金8000万元，新希望六和占股61%。通过这样一种全新的合作方式，新希望六和试图加快对广东饲料市场的深耕细作。新希望六和看中的是以李维峰为首的团队在广东拥有很多资源，也熟悉广东市场，而李维峰则希望借助新希望六和在品牌、技术、采购、资本上的综合优势，采取兼并、合作或者租赁的方式，迅速地扩大产能，提高市场份额。李维峰在接受采访时介绍，广东六和的月销量已经超过1万吨。两者的结合，至少从目前的销量上来看，是双赢的。

在新希望六和和广州谷旺合作的先例之后，禾丰与广州大源、通威与大马皆富集团相继宣布了各自的合作计划。未来这种合作模式预计会更多地出现。

当然，这种以快速进入某个优质市场为目标的饲料企业间的合作对双方都有很多潜在利益，但同时也有很多必须克服的课题。比如如何制定、实施公司战略，如何建立风险承担机制，如何分配利益，最大的挑战则是彼此之间的信任如何长久保持。

2013年，饲料企业的一大主题是“控制资金风险，收紧资金链”。很多饲料企业（特别是水产料企业）都重新制定销售策略，减少或者取消了收取经销商预付款的政策，严格把控赊欠额度，对业务员应收账款的要求也有所提高。为求快速降低管理成本和机会成本，一些饲料企业则上演了战略性裁员，准备瘦身“过冬”。相比之下，裁员是一剂猛药，虽然可以减轻一些负担，但无疑也更加简单粗暴，“节流”却无法“开源”，不啻为“下策”。

这一年，市场开拓难度加大，利润持续下滑，让大多数饲料企业如履薄冰。前三季度，10家上市饲料企业利润总额36.86亿元，同比下降3.15%。营业利润35.42亿元，同比下降3.17%，实现净利润31.92亿元，同比下降3.78%。营业成本同比增加2.58%，销售费用、管理费用、财务费用三项共占营业收入的6.77%，2012年同期为5.76%，上升了1.01个百分点。十家饲料上市企业整体出现利润显著下滑，昭示着三十多年来那个轻易就能赚钱的时代渐行渐远。文武之道，一张一弛。对于习惯规模扩张的行业企业家来说，在一个不确定的、不再提供高速增长的环境中，如何保持企业自身的发展，回归顾客价值，是急切需要补上的一课。

未来的竞争，一定不是规模和价格的竞争，而是品牌、品质的竞争。通过减少赊销来控制风险，通过提升经营管理水准、技术水平、服务质量来提升盈利能力，而不是靠规模取胜，才是真正的核心竞争力所在。

马太效应使然，强者愈强，弱者愈弱。没有规模便没有讨价还价的筹码，规模效益是过去三十多年饲料企业扩张的主要目的。当规模化竞争趋于饱和，守住市场、开拓市场的难度都在增加。饲料业从过去的高速发展，会逐渐回归到一个相对理性的发展水平。那么，随着养殖业规模化水平提高，饲料业集中度稳步提升，年产5万吨以下的饲料厂会遭遇到更大的生存挑战。现在饲料市场的竞争是大企业与中小企业的短兵相接，未来则是大企业之间的龙争虎斗。

中国饲料业增速放缓已成现实，但东南亚、中非、南美的饲料需求正在快速增长。因此，一些资金雄厚的国内优势饲料纷纷出国寻找商业机会。新希望海外布局的重点落在东南亚，准备向南亚、中非及中欧扩张，并在南美主要发展饲料原料基地。据了解，目前新希望已经有24家海外工厂，未来会以每年至少8家以上的速度向海外扩张。自主建厂与海外资产并购是新希望海外战略推进的“两条腿”。

在海外市场尝到甜头的还有海大。海大越南子公司晟龙生物科技有限公司2013年虾料销量有望达到6万吨，实现翻倍增长，占比海大全年虾料销量的20%左右。整个东南亚地区的对虾饲料市场容量为150万吨，越南市场就有50万吨。

这一年，最引人瞩目的饲料企业当属大北农。9月30日，邵根伙博士向习总书记汇报了农业生物技术的前沿发展与大北农最新科技创新成果。这一事件，除了让大北农股票涨停之外，也让其赚足了“眼球经济”，更重要的是，这对大北农今后的全国布局大有裨益。随着猪饲料为基础的综合服务平台进入佳境，大北农已经开始在疫苗、种猪业务上发力，继续完善产业链布局。其中，2013年大北农疫苗销售规模约2亿，3-5年后有望上10亿；大北农核心原种猪数量预计2014年可达5000头，居国内前五。未来7年内，大北农还准备投资100亿元人民币的真金白银，在黑龙江省的巴彦、宾县、汤原等15个县（市）用于生猪产业建设。

另一家在全国知名的产业化经营企业温氏在12月25日已经宣布2013年上市肉猪突破1000万头，上市规模亚洲居首，成为美国的史密斯菲尔德公司之后世界第二大的生猪生产企业。温氏在1997年开始发展养猪业，从0到1000万头上市，只用了16年的时间，每年肉猪上市数量的平均增长速度超过了30%。外界除了再次深刻认识到“公司+农户”模式的强大生命力之外，也对农牧业的巨大商机趋之若鹜。值得一提的是，养殖机械设备与物联网技术的集成应用，让温氏如虎添翼。

来自互联网层面的技术变革正在引起生产方式和生产关系的洗牌与重组，已经在出版、传媒、零售、手机、电视、服装、通讯、金融等行业掀起风暴，并且开始影响传统的农牧业。当互联网遇上农牧业，或许生存法则、商业模式、竞争格局将被重新定义，在让优势饲料企业看到蕴藏的巨大商机的同时，也让新锐中小饲料企业看到了“逆袭”的希望。但是，有互联网冲动的饲料企业，仍需要围绕提高用户体验、用户价值这个中心去开展工作，首先就是踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。

不论商业世界如何变迁，人是永恒的主题。变局之下，人事纷纭，如人饮水，冷暖自知。

在马云、史玉柱、柳传志等“急流勇退”之后，中国民营企业“常青树”刘永好在自己62岁之时，宣布辞去新希望六和董事长一职。与马云、史玉柱退居幕后有所区别的是，刘永好把而立之年的女儿刘畅推到了前台。相同的是，他们实质上都是“退而不休”。为确保新老交替相对稳妥、可进可退，刘永好选择了一个看起来保险的传承模式：女儿刘畅接任董事长，陈春花为联席董事长兼首席执行官，陶煦续任公司总裁。怎样让新希望六和这艘巨舰焕发活力，从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动，重塑企业文化，是新管理层面对的最大挑战。刘永好推行的“混合制家业传承模式”为中国企业提供了传承新思路。至于成功与否，取决于新希望六和能否顺利应对这些挑战，并实现自我转型。

这一年，被薛华寄予厚望的李维峰突然辞职，以创业者的身份，重新回归老东家新希望六和。李维峰提出了广东六和猪料三年力争做到前五，五年力争做到前三，未来的日子里，难免要与猪料业务快速发展的海大狭路相逢。

从基层业务员干到上市集团总裁的何显坤也在2013年离职。当他再次出现在行业面前，身份已经是广州多可得生物科技有限公司的董事长，跟他同行的还有曹奇坚（原多可得董事长）、叶肖学（原广东王将种猪场的总经理）等一批富有实战经验的高管。他正在按照自己的想法改造多可得，包括骨干人员股权激励，并确立了饲料营销与养猪服务两条腿走路的战略。

这一年，薛华和陈俊海都反复提到了“反思”一词，将更多精力放在组织变革上面。在竞争空前激烈、高度不确定的环境下，有更高感知力、更好适应性的组织结构将是帮助企业赢得未来的最大筹码。

这一年，政府不遗余力地完善饲料工业生产与监管体系。行业进入的门槛明显提高，企业规范化水平明显提高，违法成本显著提高。

这一年，“中国梦”成为热词。“饲料梦”又是什么？我们身在饲料业，离这个梦想有多远，有几个人能真正说得清楚？