吴春波：假如联想做饲料大家怎么办？

    华为是一个做通讯制造的企业，和饲料行业离得好像很远但其实又不远，联想都在生产蓝莓了，丁磊都开始养猪了，对于我们饲料行业也是一个很大的机遇、很大的挑战，假如下一步联想做饲料大家怎么办？大公司的规模优势、管理优势、平台优势和资金优势对于我们每个企业都产生了一个大的影响，华为是中国民营企业，成立于1987年，只有二点一万元的注册资金七八个人，二十五年后实现了华为自己的梦想，这个梦想就是任正非在1993年提出来的十年之后世界通讯行业三分天下必有华为一席。

华为的成功主要有两个关键，第一个关键是一个被梦想牵引的公司，第二个关键是华为的管理平台。中国企业在经营上没有问题，但问题都会出在管理上，不太重视管理，因为中国机会太多，过去三十年中国的发展给我们提供了太多的机会，外部机会多了就会造成一个问题，企业的机会主义，企业到处抓机会，形成了粗放式的发展模式。华为一路走得比较顺，最重要的观念就是在正确的时间做了一件正确的事，这个正确的事就是当它结束了十年野蛮生长之后开始构建世界一流的，或者与世界接轨的管理体系，华为将近用了十年的时间来构筑这个管理平台。

华为有三个业务模式：第一、以客户为中心，一个企业永远做乙方，永远保持对客户的敬畏，客户虐我千万遍，我待客户如初恋，这是华为最重要的成功之道，企业做大了，华为没有展现出对客户的傲慢，我们看华为的竞争对手，当他们分享中国市场的暴利之后越来越傲慢，对客户的傲慢；第二、华为抓住了这个机会，华为的决策基本上都踩到了点上，当然也有失误。；第三，抓住了机会并实现了机会，华为是在静水潜流中依靠自身的企业惯性发展的，把机制调顺，不发展都难。

华为的狼性文化精神，难能可贵。狼性就是把企业发展发展成一匹狼，狼有三大特性：敏锐的嗅觉，不是嗅领导，是嗅客户、嗅市场、嗅竞争对手、嗅机会，一旦闻到肉味本能地扑上去，强烈的进攻意识，不是一只孤狼扑了上去，而是一群狼扑上去。

华为的绩效考核的就是狼性的三个要素：嗅觉、意志和品格。也就是高绩效、执行力和团队薪酬管理。华为只为一部分人为本，这部分人叫奋斗者，让这些奋斗者不吃亏，不能让奋斗者流汗还流泪，要给火车头加满油，让奋斗者有动力继续去奋斗，继续去抢粮食。薪酬的设计上不应该以官的大小作为工资高低的分配依据，也不应该做学历年龄职务这些，而是应该面向绩效，招聘具有狼性基因的人，然后是素质模型，把狼性基因复制到狼性差的人或者缺的人，然后有一个狼性的认证体系，干部管理上强调狼性不懈怠，干部后备对让狼性脱颖而出，也就是让想跑的人有机会跑，让跑的人跑得更快，让跑得更快的人跑得更远。淘汰那些小资情调、狼性退化的，所以用制度保证狼性而不是弘扬培训狼性，狼性是一个系统工程。华为坚持以奋斗者为本，就是不让雷锋吃亏，奉献者应该得到合理回报，同时不让投机者获利、偷懒者必将得到应有的惩罚，用制度培养雷锋而不是用道德培养雷锋。

学习华为的经营哲学、经营理念、文化、治理结构、成长、利益分享、战略、内部机制、管理理念、人力资源、人才管理、干部管理、流程管理、组织管理、研发管理、营销管理、财务管理、后晋管理，管理是共性。要学华为必须进行通透的自我批判，建立理性思考不是模仿也不是拿来，学习不能搞机会主义，要持之以恒，付诸实践、谦卑地降下身段，强调自己企业的特色、强调特殊性、学习它，最重要的是深刻地理解它，学别人不要迷失自己。

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